Dans le secteur suisse de la planification et de la construction, l'accent se déplace : il ne s'agit plus de «plus de ressources», mais de plus de pilotabilité. C'est ce que montre l'étude de marché Revizto 2026, publiée en avril 2026 et basée sur une enquête auprès de 2006 participants de huit pays - dont les États-Unis, la Grande-Bretagne, la Suisse, l'Allemagne, la France, l'Australie, l'Arabie saoudite et les EAU. Les personnes interrogées étaient, entre autres, des DSI, des chefs de projet ainsi que des directeurs BIM et VDC.

Le signal général de l'étude est clair : le contrôle est la nouvelle croissance. La complexité croissante des projets et la pression sensible de la coordination font de la transparence, des normes et des processus contraignants des leviers décisifs - en particulier là où les écarts de coûts et les retouches pèsent sur les marges.

Suisse : le manque d'obligation freine la numérisation

Un modèle central concerne la numérisation : ce n'est pas la résistance au sein des équipes qui freine en premier lieu, mais le manque d'engagement. Les personnes interrogées en Suisse citent plus souvent que la moyenne l'absence de politiques ou de mandats clairs comme obstacle à l'introduction de nouvelles technologies - 31 % contre 27 % au niveau mondial. En même temps, la résistance des collaborateurs en Suisse est inférieure à la valeur globale : 20 pour cent contre 24 pour cent au niveau mondial. L'image qui s'en dégage est claire : la volonté de changement est présente - ce qui manque, ce sont des conditions-cadres claires.

Les écarts budgétaires comme norme sectorielle

Malgré de légers déplacements dans les fourchettes de dépassement, les écarts de coûts restent très répandus. En Suisse, 48 pour cent des personnes interrogées font état de dépassements de budget moyens compris entre 6 et 10 pour cent, 42 pour cent supplémentaires enregistrent des dépassements de 11 à 20 pour cent. Seuls 3 pour cent indiquent clôturer avec un écart de coûts minimal de 5 pour cent maximum - en comparaison globale, ce chiffre est tout de même de 8 pour cent. La Suisse est donc le pays le plus mal classé en matière de contrôle du budget et des coûts parmi les pays interrogés.

Parallèlement, le thème des retouches fait l'objet d'une interprétation claire : les participants suisses citent plus souvent la mauvaise communication et la mauvaise coordination comme causes des retouches - 44 % contre 41 % au niveau mondial - et attribuent plus rarement les retouches à de simples erreurs d'exécution : 24 % contre 33 % au niveau mondial. Cela indique que le remaniement est de plus en plus considéré comme un problème de processus et de collaboration contrôlable.

Marcel Wyss, du groupe Hälg pour la technique du bâtiment et le Facility Management intégral, résume ainsi la situation : «Les résultats du rapport Revizto 2026 confirment ce que nous vivons dans la pratique quotidienne : La qualité de la planification est le levier décisif. Une construction efficace commence par une planification correcte et complète. Plus la planification est achevée, plus la construction et la préfabrication peuvent être réalisées sans problème. Une qualité de planification élevée réduit les erreurs, diminue les coûts et ouvre de nouvelles opportunités pour des processus de fabrication et de construction innovants».»

Perspective du DSI : gouvernance, coûts de licence et réalisme de l'IA

Au niveau du CIO également, le «contrôle» devient la monnaie de référence. Les préoccupations concernant la souveraineté des données sont globalement élevées, mais sont plus souvent modérées en Suisse : Seuls 10 % des personnes interrogées en Suisse se disent «très préoccupées», contre 24 % en moyenne mondiale. En ce qui concerne l'inflation des licences, la Suisse reste également en dessous de la valeur globale : 51% rapportent une augmentation des coûts des logiciels, contre 66% au niveau mondial.

L'approche pragmatique du thème de l'intelligence artificielle est particulièrement frappante : les DSI suisses citent plus souvent que la moyenne «l'absence d'un cas d'utilisation clair» comme le plus grand obstacle à l'utilisation de l'IA - 20 pour cent contre 11 pour cent au niveau mondial. En Suisse, l'IA échoue donc moins en raison d'obstacles techniques que d'un manque d'ancrage stratégique.

Arman Gukasyan, CEO de Revizto, résume les conclusions : «Les chiffres montrent clairement que celui qui veut croître en 2026 doit d'abord créer de la contrôlabilité - via une gouvernance propre, une collaboration transparente et des normes claires. En Suisse, le problème n'est pas tant l'acceptation que le caractère obligatoire. Lorsque les mandats et les processus sont en place, la coordination devient mesurable - et les coûts redeviennent plus prévisibles».»

Source et informations complémentaires : https://revizto.com

Cisco a décerné à UMB le statut de Managed Service Practice Maturity Expert - anciennement Gold Provider - en tant que premier partenaire suisse dans le cadre du nouveau programme Cisco 360 Partner. L'attribution a eu lieu après un audit rigoureux et positionne UMB comme pionnier au sein du nouveau programme.

La plus haute distinction de partenariat pour un prestataire de services informatiques suisse

Le statut d'expert atteste à UMB un savoir-faire exceptionnel, une grande maturité sur le marché et un service clientèle de premier ordre dans le domaine des réseaux Cisco. Nadine Amrein, Channel Leader 2-Tier & Distribution Switzerland de Cisco, commente : «UMB fait partie de nos partenaires les plus importants en Suisse. Avec cette distinction, nous honorons l'expertise technique supérieure d'UMB et la confiance que nous accordons à cette entreprise informatique innovante».»

Pour les clients, cette distinction souligne la forte position d'UMB sur le marché suisse des solutions Cisco. En tant que Cisco Preferred Networking Partner et Cisco Services Partner avec les spécialisations Campus Access, Meraki Access et Meraki Security & SD-WAN, UMB compte parmi les fournisseurs leaders de solutions réseau professionnelles Cisco en Suisse.

La numérisation sous la devise «L'art de créer du temps»

UMB fait partie du groupe FMB et a pour approche de réduire la complexité afin de libérer un temps précieux pour les entreprises. Sous la devise «The Art of Creating Time», l'entreprise offre à ses clients un espace pour des idées audacieuses et des innovations. Avec des compétences dans les domaines Business Advisory, AI & Data Science, Network, Platform, Security, Cloud, Modern Work, Communication et SAP, UMB accompagne les entreprises dans la numérisation de leurs processus commerciaux. L'entreprise a déjà été distinguée à plusieurs reprises comme meilleur employeur.

Source : www.umb.ch

Lors de l'assemblée générale du 17 avril 2026, Désirée Keller et Céline Küng, les deux filles d'Andreas Keller, ont été nouvellement élues au conseil d'administration du groupe Pawi. Cette élection marque une étape importante dans le développement intergénérationnel de l'entreprise familiale d'emballage basée à Winterthour.

Nouvelle composition du conseil d'administration

Le conseil d'administration sera désormais composé d'Andreas Keller en tant que président, de Matthias Alder, de Maria Iskic, de Désirée Keller et de Céline Küng. Avec leur père, les deux membres nouvellement élus représentent la continuité, la responsabilité et l'avenir du groupe d'entreprises.

Une entreprise familiale à l'empreinte internationale

Le groupe Pawi est une entreprise familiale dont le siège se trouve à Winterthur (Suisse) et qui possède des sites à Singen (Allemagne) et à Varsovie (Pologne). Avec ses quelque 370 collaborateurs, l'entreprise développe et produit des solutions d'emballage de haute qualité - de la plus fonctionnelle à la plus raffinée. La qualité, la durabilité et les technologies innovantes sont au cœur de ses préoccupations afin de répondre aux exigences des marques haut de gamme les plus exigeantes. Avec l'élection de Désirée Keller et de Céline Küng, le groupe Pawi renforce son orientation à long terme en tant qu'entreprise familiale indépendante.

Plus d'informations : www.pawi.com

Lors de l'assemblée générale de l'APG|SGA qui s'est tenue le 23 avril 2026 à Genève, les actionnaires présents ont clairement approuvé toutes les propositions du conseil d'administration. Les actionnaires, qui représentaient 75,8% des actions nominatives avec droit de vote, ont confirmé pour une année supplémentaire tous les membres du Conseil d'administration soumis à élection ou réélection.

Nouvelle structure de direction au sein du conseil d'administration

Felix Graf a été nouvellement élu président du conseil d'administration. Il était déjà membre de cet organe auparavant. Corine Blesi a été élue en tant que nouveau membre du conseil d'administration. David Bourg, Maya Bundt, Jolanda Grob et Markus Scheidegger ont été réélus. Daniel Hofer et Xavier Le Clef ont décidé de ne pas se représenter et quittent le conseil.

Jolanda Grob et Markus Scheidegger ont été réélus au comité de rémunération du conseil d'administration.

Comptes annuels et rémunérations approuvés

Le rapport annuel, les comptes annuels et les comptes consolidés 2025 ont été approuvés. Décharge a été donnée au conseil d'administration et à la direction d'entreprise pour l'exercice 2025. La rémunération du conseil d'administration ainsi que la rémunération fixe et variable de la direction de l'entreprise ont été approuvées à plus de 98,55% des voix.

L'assemblée générale a décidé, avec une approbation de 98,16%, de verser un dividende de 12 CHF pour l'exercice 2025.

APG|SGA est la première entreprise de médias hors domicile de Suisse. Cotée à la SIX Swiss Exchange, l'entreprise couvre tous les domaines de la publicité extérieure : dans les rues et sur les places, dans les gares, les aéroports, les centres commerciaux, à la montagne ainsi que dans et sur les moyens de transport - des campagnes d'affichage à grande portée aux surfaces publicitaires numériques les plus modernes en passant par les grands formats ainsi que les formes publicitaires spéciales et la publicité mobile.

Source : APG|SGA 

La recherche scientifique sur les données de Culture Amp, qui s'appuie sur plus de 1,5 milliard de points de données analysés provenant de 6800 entreprises, prouve que l'excellence n'est pas le fruit du hasard : La haute performance n'est pas le fait d'un seul individu. Elle est plutôt le résultat d'un système bien orchestré au sein de l'entreprise. Tout comme en Formule 1, où la victoire ne dépend pas uniquement du pilote, mais d'une équipe bien rodée composée de stratèges en pneumatiques, d'ingénieurs, d'une équipe dans les stands et d'analystes, l'excellence dans le contexte de l'entreprise n'est atteinte que lorsque tous les éléments fonctionnent ensemble.

47% d'avantage grâce à la culture de la performance de pointe

Les dirigeants et les managers essaient de créer des cultures performantes, mais se demandent parfois comment ils peuvent savoir quand ils ont réellement atteint ce statut. L'excellence est souvent perçue comme un objectif à atteindre plutôt que comme quelque chose que les entreprises peuvent réellement identifier et maintenir. La question centrale est donc la suivante : est-il possible de mesurer l'excellence d'une organisation ?

La réponse est oui. Les données de Culture Amp montrent que les entreprises cotées en bourse qui se situent dans la zone d'excellence ont un avantage de 47 pour cent en termes de développement du cours de leurs actions par rapport aux entreprises qui ne se situent pas dans cette zone de performance. En outre, ces entreprises affichent un taux de rétention des collaborateurs de 88 pour cent et attirent 21 pour cent de plus de talents de haut niveau. De plus, 76 pour cent des entreprises dans cet état conservent leur statut de pic de performance l'année suivante, ce qui prouve qu'il s'agit d'une grandeur durable et gérable.

Engagement et performance : psychologiquement liés, systématiquement séparés

L'une des principales conclusions de la recherche de Culture Amp est que l'engagement et la performance sont étroitement liés sur le plan psychologique, mais qu'ils sont systématiquement considérés séparément dans la pratique. Il est prouvé que les entreprises dont les collaborateurs sont fortement engagés présentent une proportion plus élevée de personnes performantes. De plus, la qualité de la direction a une influence directe sur la performance des collaborateurs : Les dirigeants qui dépassent les attentes ou établissent de nouveaux critères ont une proportion nettement plus élevée de collaborateurs directs performants que ceux qui ne répondent pas aux attentes.

«Les CPO en ont assez de se contenter d'améliorer les scores d'engagement. Ce dont nous avons besoin de toute urgence, c'est d'un message qui marque un changement clair dans le discours vers une véritable excellence et qui trouve un écho immédiat auprès du CEO et de l'équipe de direction», déclare Anna Binder, ancienne CPO.

Le Performance Culture Quadrant : cadre d'orientation sur la voie de l'excellence

Dans son nouveau livre électronique «Find your 47% advantage», Culture Amp présente le Performance Culture Quadrant (PCQ). Ce modèle d'analyse classe les entreprises en quatre états culturels sur la base de données d'engagement et de performance : Peak Performance, Engaged Skepticism, Strained et Disconnected. Le modèle offre ainsi pour la première fois un cadre d'orientation clair sur la voie de la performance de pointe.

Le PCQ mesure six facteurs qui mettent en évidence les forces et les faiblesses culturelles : Excellence (une étoile polaire stratégique qui crée une orientation à long terme), Vision (une perspective motivante qui rassemble tout le monde autour d'un objectif commun), Ownership (responsabilité personnelle et obligation de rendre des comptes), Learning (communication bidirectionnelle et apprentissage continu), Voice (des rôles qui correspondent à ce qui motive les gens) et Energy (une répartition claire des rôles et une utilisation ciblée des ressources).

«Le PCQ a déplacé la conversation de »Comment améliorer les scores d'engagement" vers "Comment atteindre une culture de pic de performance". Ce changement a permis une plus grande focalisation et un plus grand engagement parmi les cadres", explique un utilisateur pour décrire l'impact du modèle.

Où en sont les entreprises aujourd'hui - et comment atteignent-elles l'excellence ?

Dans l'analyse d'environ 1 800 entreprises, 44 % se trouvent dans l'état de Peak Performance, 34 % dans l'état Engaged Skepticism, 10 % dans l'état Strained et 12 % dans l'état Disconnected. Les entreprises de taille moyenne sont plus souvent en état de pic de performance que les très grandes ou les très petites. De plus, la répartition varie fortement selon le secteur d'activité.

L'e-book montre également quelles mesures ont été prises par les entreprises pour atteindre l'excellence : Les entreprises de l'état Engaged Skepticism ont notamment amélioré la collaboration interdépartementale et la responsabilité. Les entreprises de l'état Disconnected ont renforcé la confiance dans la direction, ont développé une vision motivante et ont encouragé l'innovation. Les entreprises de l'état Strained ont investi dans un leadership centré sur l'humain et dans la connexion à un objectif social. Toutes les transformations réussies avaient un point commun : une orientation cohérente des ressources et la visibilité des changements culturels.

Cinq façons pour les responsables RH de contribuer à l'excellence

L'e-book se termine par cinq recommandations pratiques pour les responsables RH : ils doivent relier la mesure de l'engagement et de la performance par le biais d'une couche d'intelligence unifiée, orienter la stratégie en s'éloignant des prestataires individuels au profit de solutions systémiques, agréger les données de performance au niveau de l'équipe, interpréter en permanence les signaux culturels et les condenser en recommandations d'action concrètes, et travailler de manière ciblée sur les facteurs culturels qui stimulent ou inhibent la performance sur la base du PCQ.

Le livre électronique en anglais «Find your 47% advantage - Turning culture into strategy in the age of AI» peut être téléchargé à partir du lien suivant : https://www.cultureamp.com/resources/reports/performance-culture-research

Plus d'informations sur Culture Amp : www.cultureamp.com

Le 20 mars 2026, Go 2 Flow a lancé, avec le D2C-Summit au KKL de Lucerne, le premier événement en Suisse qui se concentre exclusivement sur les marques Direct-to-Consumer. Des modèles de croissance concrets à la question de la mise à l'échelle internationale, le programme a montré comment les marques D2C suisses s'affirment dans un monde de la consommation toujours plus rapide et plus exigeant.

Le programme comprenait des keynotes, des panels de discussion, des masterclasses et des formats de réseautage. Le D2C-Summit poursuit un objectif clair : promouvoir la mise en réseau, faciliter les partenariats et stimuler la croissance des marques D2C suisses.

Connaissances pratiques de marques à succès

La scène appartenait à des marques qui savent comment s'y prendre : Johannes Kliesch, fondateur de Snocks, a emmené le public dans les coulisses de l'une des entreprises D2C les plus connues de l'espace DACH lors de sa keynote. Samy Liechti a montré avec Blacksocks ce que signifient 25 ans de D2C conséquent et ce que d'autres peuvent en apprendre.

Nicholas Hänny, CEO de NIKIN, a montré dans sa masterclass de 45 minutes pourquoi les cartes postales automatisées sont massivement sous-estimées en tant que canal de croissance et à quel point elles sont réellement rentables.

Sebastian Paul, avec Victorinox, a apporté la perspective d'une entreprise suisse de tradition. Avec Simon Bertschinger de Namuk et Andreas von Muralt de Jungkraut, la discussion du panel a mis en évidence à quel point le D2C fonctionne différemment selon les branches et où les mêmes règles du jeu s'appliquent malgré tout.

Avec Marlena Hien, fondatrice de Bears with Benefits, et Philip Class, fondateur de Teveo, ce sont deux des marques D2C allemandes les plus fortes qui sont montées sur scène. Lors d'une discussion animée par Laura Kremer, ils ont parlé ouvertement de leurs stratégies et de leurs expériences.

Plateforme d'échange et de croissance

La Suisse réunit toutes les conditions : Qualité, force d'innovation et esprit d'entreprise. Ce qui manquait jusqu'à présent, c'était un lieu d'échange, de partenariat et de croissance commune. Le D2C-Summit comble cette lacune et a pour objectif de devenir l'événement le plus pertinent pour les marques D2C en Suisse. La résonance après la première parlait d'elle-même.

Le prochain D2C-Summit aura lieu le 22 janvier 2027. Les billets Super Early Bird seront disponibles à partir du 1er mai 2026.

Plus d'informations sous : https://d2c-summit.ch/

La transformation des entreprises reste un sujet très pertinent pour les entreprises suisses. Les changements technologiques, l'évolution des besoins des clients, la pression économique, les tensions géopolitiques et les nouvelles exigences réglementaires ont souvent un impact simultané sur les entreprises. C'est ce que montre le nouveau Business Transformation Survey 2.0 de la Haute école de Lucerne, pour lequel près de 400 décideurs d'entreprises suisses de différents secteurs et de différentes tailles ont été interrogés.

La mise en œuvre reste le plus grand défi

Pour une majorité des personnes interrogées, la transformation n'avance pas assez vite. «Les entreprises veulent du changement, mais beaucoup ne le mettent pas en œuvre avec la rapidité et la cohérence nécessaires», explique Jan Schlüchter, auteur de l'étude. Certes, des initiatives de transformation sont lancées, mais il manque souvent des responsabilités claires, des ressources suffisantes ainsi qu'une mesure et un contrôle cohérents des progrès. De nombreuses entreprises s'enlisent dans des initiatives individuelles ou des projets pilotes sans les mettre systématiquement à l'échelle.

Par rapport à la première enquête de 2022, l'écart entre les entreprises s'est encore creusé. «Les différences sont particulièrement évidentes en ce qui concerne le leadership, l'accompagnement en matière de communication, la capacité d'apprentissage et l'ancrage durable des changements», explique Schlüchter.

IA générative : les collaborateurs sont plus avancés que leur organisation

L'IA générative gagne clairement en importance en tant qu'impulsion de transformation supplémentaire - en raison des goulots d'étranglement dans la livraison ainsi que de la pression en matière d'efficacité et de performance. Elle fait déjà partie du quotidien de nombreuses entreprises. En même temps, l'étude montre que de nombreuses entreprises ne parviennent pas encore à en tirer une valeur ajoutée économique mesurable. «De nombreux collaborateurs sont plus avancés que leur organisation dans l'utilisation de l'IA générative. La capacité des entreprises à mettre en œuvre l'IA générative dans des applications concrètes, des processus et la création de valeur est à la traîne», explique Schlüchter.

En conséquence, les personnes interrogées estiment que les entreprises peuvent être classées dans la catégorie des «débutants» ou des «découvreurs» en ce qui concerne leur maturité en matière d'IA ; seules quelques-unes sont des «champions de l'IA» à ce jour. Plus une entreprise est avancée dans le domaine de l'IA générative, plus la perception de la réalisation des objectifs de la transformation est élevée.

L'IA dans les achats : une planification stratégique, une mise en œuvre opérationnelle limitée

Cette lacune est particulièrement évidente dans le domaine des achats. Une enquête complémentaire menée auprès de 74 professionnels des achats - principalement issus de l'industrie manufacturière et du commerce - révèle que l'IA n'est pas encore suffisamment développée : La motivation pour utiliser l'IA dans les achats est élevée. L'IA est considérée comme une opportunité de faire évoluer le rôle des achats vers un moteur de valeur stratégique, en rendant visibles les potentiels et les alternatives sur le marché de l'approvisionnement, en identifiant les risques plus tôt et en créant plus de transparence tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Cependant, le manque de compétences, les ressources limitées et les responsabilités peu claires rendent difficile une intégration cohérente dans les processus existants. «Le goulot d'étranglement ne se situe donc pas au niveau de la volonté, mais plutôt au niveau de la capacité organisationnelle et de la mise à l'échelle», explique Jan Schlüchter.

Ce n'est pas la technologie qui décide, mais le leadership

L'étude montre clairement que les entreprises qui se transforment avec succès ne sont pas celles qui sont le plus conscientes des problèmes, mais celles qui conduisent, mettent en œuvre et ancrent les changements de manière plus conséquente. «La transformation n'est pas une collection de projets individuels, mais une tâche de direction qui doit être pilotée de manière conséquente et ancrée dans l'organisation», explique Schlüchter.

Pour les dirigeants, la conclusion est claire : ce n'est pas la disponibilité des nouvelles technologies qui détermine le succès, mais la capacité à les traduire en création de valeur durable. L'étude identifie dix recommandations d'action concrètes. Les leviers les plus puissants sont un leadership visible et décisionnel, une orientation commune claire, une communication ouverte sur les progrès, une mesure régulière ainsi qu'une culture qui autorise l'apprentissage et l'échec comme partie intégrante du développement.

L'étude a été réalisée par l'Institut für Betriebs- und Regionalökonomie (IBR) de la Haute école de Lucerne - Wirtschaft, dans le cadre d'un projet Innocheck mené conjointement avec Efexcon ainsi qu'en collaboration avec procure.ch.

Plus d'informations sur l'étude et la Haute école de Lucerne : www.hslu.ch

La Suisse est confrontée à une augmentation sans précédent des faillites d'entreprises. Selon le dernier rapport mondial sur l'insolvabilité d'Allianz Trade, le leader mondial de l'assurance-crédit, près de 14 000 cas d'insolvabilité sont attendus en Suisse en 2026. Cela représente la sixième hausse consécutive, deux fois plus de cas qu'en 2022 et presque trois fois plus que la moyenne de la période pré-pandémique.

Le nouveau système d'insolvabilité comme moteur central

Le nouveau système suisse d'insolvabilité, qui est entré en vigueur le 1er janvier 2025, est un facteur déterminant de cette augmentation massive. Avec l'abrogation des alinéas 1 et 1bis de l'article 43 de la loi fédérale sur la poursuite pour dettes et la faillite (LP), les dettes de droit public - dont la TVA, les impôts et les cotisations sociales - peuvent désormais conduire directement à la faillite d'une entreprise inscrite au registre du commerce, au lieu d'être poursuivies par voie de saisie comme c'était le cas jusqu'à présent. Toutes les entreprises et structures juridiques enregistrées sont concernées par cette réforme, y compris les indépendants.

Jan Möllmann, CEO d'Allianz Trade en Suisse, analyse la situation de la manière suivante : «Outre le nouveau système d'insolvabilité, les perspectives économiques inférieures à la moyenne et les prévisions de croissance revues à la baisse en raison de la hausse des prix de l'énergie et des incertitudes mondiales contribuent également à la tendance négative. Actuellement, nous prévoyons que l'augmentation des insolvabilités sera de +20 % en 2026 - après +38 % en 2024 et +17 % en 2023 - avant qu'une normalisation ne s'amorce à partir de 2027 (-3 %)».»

Le conflit au Proche-Orient aggrave la situation mondiale en matière d'insolvabilité

Une nette détérioration se dessine également au niveau international. La crise au Moyen-Orient a accru la volatilité sur les marchés de l'énergie, renchéri les coûts de transport et déstabilisé les chaînes d'approvisionnement mondiales. Allianz Trade prévoit une augmentation de 6 % des défaillances d'entreprises dans le monde en 2026, pour la cinquième année consécutive. Avant le conflit, cette prévision était encore de +3 %.

Aylin Somersan Coqui, CEO d'Allianz Trade, commente : «Cette situation fait grimper les coûts tout au long des chaînes de valeur mondiales, de l'agroalimentaire à l'industrie manufacturière, en passant par la santé et la technologie. Elle accentue en outre la pression sur les secteurs à forte consommation d'énergie comme les transports, la chimie et la métallurgie. La combinaison d'une demande plus faible, d'une hausse des coûts des intrants et de conditions financières tendues pèse sur les entreprises ayant un faible pouvoir de fixation des prix, des marges réduites, un endettement élevé ou des besoins en fonds de roulement structurellement accrus. Par rapport à nos prévisions d'avant la crise, les dommages directs du conflit au Moyen-Orient représenteront 7000 faillites d'entreprises supplémentaires dans le monde en 2026 et 7900 en 2027».»

Pire scénario : une escalade aggraverait encore la situation

Si le détroit d'Ormuz reste bloqué à long terme, les conséquences pourraient être considérablement aggravées par des perturbations persistantes de l'approvisionnement en pétrole et en gaz, ainsi qu'en d'autres matières premières comme les engrais et l'hélium. Maxime Lemerle, analyste en chef de la recherche sur l'insolvabilité chez Allianz Trade, met en garde : «Une escalade prolongée et de grande ampleur entraînerait une augmentation des insolvabilités mondiales de 10 % en 2026 et de 3 % en 2027. Cela signifierait environ 4100 cas d'insolvabilité supplémentaires aux Etats-Unis et 10 500 en Europe de l'Ouest sur la période 2026-2027’.»

Des millions d'emplois en danger

L'augmentation prévue des faillites d'entreprises dans le monde de 6 % en 2026 met également les emplois sous pression. Allianz Trade estime qu'environ 2,2 millions d'emplois seraient directement menacés, soit 94 000 de plus que l'année précédente. Selon Lemerle, les secteurs de la construction, du commerce de détail et des services seraient particulièrement touchés. L'Europe est en tête des statistiques mondiales avec 1,3 million d'emplois potentiellement touchés. L'Europe occidentale et l'Amérique du Nord devraient toutes deux connaître un pic de 12 ans. Au total, les emplois menacés par les faillites pourraient représenter environ 6 % du nombre total de chômeurs aux États-Unis et en Europe.

Stabilisation attendue en 2027 seulement

Pour 2027, Allianz Trade prévoit une stabilisation à un niveau élevé au niveau mondial - avant le conflit au Proche-Orient, on prévoyait encore une légère baisse. En Suisse, une normalisation est attendue à partir de 2027, avec une baisse des cas d'insolvabilité de probablement 3 %. D'ici là, la situation reste un défi pour de nombreuses entreprises, en particulier les PME.

Source : Allianz Trade

L'apprentissage est très important en Suisse - le baromètre des transitions du SBFI le prouve : en été 2025, 50 % de tous les jeunes en fin de scolarité ont opté pour la formation professionnelle initiale. Une évaluation des professions les plus recherchées en 2026, basée sur les demandes de recherche sur yousty.ch en Suisse alémanique, montre une image stable avec peu de décalages.

L'apprentissage commercial en tête sans conteste

Le métier d'employé(e) de commerce CFC reste de loin le métier le plus recherché. Sur un total d'environ 5 millions de demandes de recherche, 1 million concerne cette seule profession. Les cantons de Neuchâtel (5,0 % en dessous de la moyenne suisse), Nidwald (-4,3 %) et Genève (-3,3 %) sont ceux qui recherchent le moins d'apprentis de commerce.

Juste derrière l'apprentissage de commerce viennent les métiers du commerce de détail et de l'informatique. Par rapport à l'année précédente, ces deux domaines - ainsi que la logistique et le dessinateur/la dessinatrice - ont légèrement progressé ou reculé dans le classement. Tous les autres métiers du top 10 ont conservé exactement leur position de l'année précédente. Il n'y a pas de nouveaux entrants dans le top 10.

Places d'apprentissage vacantes et différences régionales

Le baromètre des places d'apprentissage constate que 13 % des places d'apprentissage sont restées vacantes au cours de la dernière année de recrutement. Au 22 avril 2026, 12 696 places d'apprentissage étaient encore proposées sur yousty.ch.

Outre les tendances générales, des particularités régionales apparaissent également : Le métier d'assistant/e socio-éducatif/ve CFC (ASE) est proportionnellement le moins recherché dans les cantons de Suisse centrale (Zoug, Schwyz et Nidwald), mais le plus souvent dans les cantons romands de Genève, Fribourg, Valais, Neuchâtel et Vaud. Pour le métier de préparateur en pharmacie CFC (anciennement assistant(e) en pharmacie), le canton de Neuchâtel arrive, comme l'année précédente, en tête des demandes de recherche, suivi de Fribourg et du Valais. Dans les cantons ruraux d'Obwald, Uri, Zoug, Appenzell Rhodes-Extérieures, Lucerne et Schwyz, la demande pour ce métier est la plus faible.

De plus amples informations et les places d'apprentissage actuelles sont disponibles sur yousty.ch peut être consulté.

L'intelligence artificielle (IA) s'est solidement établie dans le quotidien des bureaux et déploie des effets tangibles. La grande majorité des cadres indiquent que l'utilisation de l'IA leur permet de gagner un temps de travail précieux. Les économies de trois à quatre heures par semaine sont le plus souvent citées. C'est ce que révèle la dernière édition de l'étude mensuelle «Expleo AI Pulse», qui a été réalisée en mars 2026 en Allemagne, en Grande-Bretagne et en France.

Gain de productivité à travers l'Europe

Dans toute l'Europe, 27% des cadres interrogés font état d'un gain de temps hebdomadaire de trois à trois heures et demie grâce à l'IA. Vingt-quatre autres pour cent mentionnent des économies d'une à deux heures, et 13 pour cent des gains de cinq à six heures. L'image est remarquablement uniforme sur les différents marchés : en Allemagne, les cadres gagnent en moyenne 3,3 heures par semaine, en Grande-Bretagne 3,5 heures et en France et en Irlande 3,2 heures chacun.

«L'IA repousse sensiblement les limites de la productivité dans le management», déclare le Dr Yusuf Erdogan, Country Lead Digital & Technology chez Expleo Allemagne. «Les cadres ne travaillent pas seulement plus vite, mais aussi différemment. Ils délèguent davantage aux systèmes, prennent des décisions mieux fondées et gagnent du temps pour les questions stratégiques. L'IA passe ainsi du statut de simple outil à celui d'infrastructure de travail critique - et c'est là que réside son véritable levier».»

Le top management en profite particulièrement

Un regard plus attentif sur la répartition le montre : C'est surtout dans le top management que les gains de temps sont supérieurs à la moyenne. Les propriétaires et les associés économisent en moyenne 4,8 heures par semaine, les cadres de niveau C et les directeurs 3,6 heures. La raison principale est l'utilisation ciblée de l'IA pour les analyses, l'aide à la décision et la priorisation - dans des domaines où les gains d'efficacité ont un impact immédiat.

Dans le même temps, Erdogan fait remarquer que le tableau n'est pas totalement uniforme : «Il reste un petit groupe de dirigeants qui, jusqu'à présent, ne perçoit que peu ou pas d'effets. Cela montre que dans de nombreuses organisations, un potentiel considérable est encore en friche».»

Du gain d'efficacité au changement structurel

Selon Expleo, les résultats actuels ne marquent que le début d'une tendance. Les applications plus intégrées et l'utilisation croissante d'agents IA devraient encore renforcer l'effet de productivité. Les gains d'efficacité perçus par les participants à l'étude se reflètent également dans l'état d'esprit général : 71% des cadres saluent les possibilités offertes par l'IA à leur organisation et 66% y voient principalement des avantages pour les entreprises dans leur ensemble.

«L'IA n'agit plus seulement sur les processus, mais sur la manière de travailler elle-même», explique Erdogan. «Dans un contexte de complexité croissante, elle aide à réduire les tâches routinières, à éliminer les facteurs perturbateurs et à se concentrer sur les décisions à valeur ajoutée».»

Ambiance stable, le débat se déplace

Le score européen AI Pulse Sentiment a légèrement augmenté en mars 2026 pour atteindre 66 points (65 points le mois précédent). Avec 67 points, l'Allemagne se situe toujours dans la bonne moyenne. «La stabilité du sentiment montre que l'IA est entrée dans le quotidien des gens», commente Erdogan. «Le débat se déplace des attentes vers les résultats concrets. Les entreprises mesurent de plus en plus l'IA en fonction de sa contribution réelle à la productivité - et c'est précisément l'étape décisive vers une utilisation durable».»

L'enquête «Expleo AI Pulse» est menée chaque mois depuis août 2025 en Allemagne, en Grande-Bretagne et en France. Deux cents cadres sont interrogés par pays ; l'édition actuelle se base sur la huitième vague d'enquête (phase de terrain : mars 2026). L'étude est réalisée par l'agence Insights Opinium pour le compte d'Expleo.

Pour plus d'informations, voir expleo.com.

Dans de nombreuses entreprises, le stress n'est plus aujourd'hui le résultat de pics de stress isolés. Il se développe insidieusement - en raison d'une nouvelle logique de base : accessibilité permanente, cadences élevées, interruptions constantes, changement d'outils et sentiment de «ne jamais avoir fini». Ceux qui ne traitent cela que comme une question de résilience individuelle ne vont pas assez loin. L'aptitude mentale au travail est de plus en plus une tâche de direction et d'organisation : elle détermine la qualité, le taux d'erreur, la capacité de décision, l'engagement et, en fin de compte, la stabilité du système.

Ce qui a changé au cours des 20 dernières années

La communication numérique a accéléré les processus - tout en fragmentant le travail quotidien. De nombreux collaborateurs ne travaillent plus «sur des tâches», mais sur une succession de changements de contexte : chat, mail, réunion, ticket, demande de renseignements, mise à jour. À cela s'ajoute la pression du changement : nouveaux systèmes, nouveaux processus, nouveaux rôles. Ce qui était autrefois amorti par des temps de repos, des trajets ou des transitions plus claires se déroule aujourd'hui souvent dans le même créneau horaire. Le prix à payer n'est souvent pas un manque de volonté, mais une baisse de la capacité de contrôle : moins de concentration, plus d'erreurs, des voies de décision plus longues, plus de frictions au sein de l'équipe.

Le nouvel épuisement est souvent une adaptation permanente

Dans la pratique, l'épuisement survient souvent là où les gens doivent durablement arbitrer entre des exigences : Vitesse vs. qualité, disponibilité vs. concentration, croissance vs. stabilité. Le système nerveux reste «en ligne», la véritable régénération devient l'exception. Beaucoup compensent longtemps - avec de la discipline, un surcroît de travail et une pression intérieure. Jusqu'à ce que le sommeil, l'humeur, la patience et la performance basculent. Non pas parce que les gens sont plus faibles, mais parce que le système exige durablement plus qu'il ne donne en retour.

Comment reconnaître rapidement le déséquilibre

• La mise au point s'interrompt plus rapidement, les erreurs s'accumulent malgré la compétence
• Les décisions prennent plus de temps parce que de nouvelles informations sont constamment ajoutées.
• Les réunions se multiplient, la clarté diminue
• Les conflits tournent en rond (interfaces, compétences, tonalité)
• Le repos devient une distraction : on «déconnecte», mais on ne recharge pas

Cinq leviers sur lesquels le leadership peut agir immédiatement

Rendre les priorités visibles :

Moins de «tout est important». Un top 3 clair par semaine/équipe, avec des arrêts justifiés : qu'est-ce que nous laissons délibérément de côté pour réussir l'essentiel ? Ce qui est décisif, ce n'est pas seulement de fixer des priorités, mais de mettre activement fin à ce qui est secondaire.

Protéger le foyer :

La focalisation ne se fait pas par des appels, mais par des conditions. Définissez des fenêtres de focalisation sans réunions et sans obligations de chat. Convenez de règles du jeu simples : Les interruptions sont regroupées (par exemple deux temps de réponse définis par jour), le «ping» n'est pas un ordre de travail et les sujets complexes n'ont pas leur place dans des chats interminables.

Régler l'accessibilité :

De nombreuses équipes ne souffrent pas de la quantité de travail, mais de la pression de la réaction. Clarifiez de manière contraignante : qu'est-ce qui est «normal» (réponse le jour même), qu'est-ce qui est «urgent» (dans les deux heures), qu'est-ce qui est «critique» (immédiatement, avec une chaîne d'escalade claire) ? Si «immédiatement» devient la norme, la capacité de concentration de tous diminue.

Simplifier les décisions :

Des droits de décision peu clairs génèrent des boucles permanentes. Clarifiez les rôles et les compétences (qui décide, qui conseille, qui est informé). Déplacer les petites décisions là où se trouve la compétence - et définir des critères clairs pour les décisions plus importantes. Cela permet de réduire les frictions et de soulager la direction.

Prendre au sérieux le rythme et la régénération

Les pauses, la planification réaliste et les transitions ne sont pas un luxe. Prévoyez consciemment des «tampons», réduisez les réunions permanentes et établissez des rythmes d'équipe (par ex. début de semaine avec priorités, fin de semaine avec décharge). La régénération est une variable de gestion - comme la qualité ou le budget.

Une logique de diagnostic qui permet d'y voir clair en quelques minutes

Dans mon travail, une classification pragmatique a fait ses preuves : Où se situe le goulot d'étranglement - dans l'orientation (clarté), l'action (mise en œuvre), la relation (collaboration) ou l'autogestion régénératrice (stabilité) ? Ces quatre champs permettent de voir si l'on travaille sur des symptômes ou sur des leviers. Souvent, il suffit d'un bref état des lieux dans le cercle de direction pour choisir les bonnes mesures.

Conclusion

On ne renforce pas la capacité de travail mentale avec des «programmes de bien-être», mais avec une bonne organisation : clarté, concentration, limites raisonnables, décisions propres et un rythme de travail adapté. En réduisant l'adaptation permanente, on ne gagne pas seulement en santé, mais aussi en performance, en qualité et en fidélisation.

Auteur

Andreas Gruber est conférencier, coach systémique avec une formation thérapeutique, auteur spécialisé et développeur du modèle Ergoarchipel®. Il accompagne les dirigeants et les entreprises de l'espace germanophone en période de changement, de grande complexité et de charge mentale - de manière claire, pratique et efficace.

> www.ergoarchipel.ch