Madame Leemann, qu'est-ce qui amène les gens à vous consulter ?

Gabriela Leemann : La plupart du temps, ce sont les problèmes de santé qui sont au premier plan. Si j'ai une cliente qui a des problèmes de dos, il n'y a pas forcément de causes physiques sous-jacentes. J'aime aller vers les gens. En posant des questions ciblées, j'obtiens des indications sur les points qui "coincent".

Qu'est-ce que le client obtient chez vous qu'il ne peut pas obtenir ailleurs ?

Je veux que le client n'achète pas simplement un produit ergonomique, mais qu'il reçoive également des informations ciblées sur la manière dont il peut améliorer son poste de travail. Si des problèmes de santé sont en jeu, par exemple des tensions musculaires, il faut s'attaquer à la cause. Il faut encourager la prise de conscience que les problèmes ne se résolvent peut-être pas uniquement par l'achat d'une bonne chaise. Plusieurs facteurs ont une influence sur une situation physique plus saine et meilleure et sur la satisfaction au travail.

Vous ne vous contentez pas de conseiller les clients dans votre magasin d'Oerlikon, mais vous vous rendez également dans les entreprises pour observer la situation de l'emploi sur place. Quelles sont les conditions que vous rencontrez le plus souvent ?

Je vois régulièrement des meubles mal réglés, des écrans placés trop haut et des claviers mal placés. Souvent, les documents et les modèles sont mal placés, ce qui a une influence négative sur la posture du corps. Et je constate souvent une méconnaissance du réglage des chaises. Je dis toujours : la chaise de travail est ton meilleur collègue, tu ne seras assis nulle part ailleurs plus longtemps que sur ta chaise de bureau. Souvent, les gens ne savent pas qu'il est possible de régler le dossier, l'inclinaison et la profondeur de l'assise et, après un ajustement, ils sont surpris de constater à quel point ils peuvent être assis confortablement.

Et quels sont les problèmes de santé que vous constatez le plus souvent ?

Les problèmes de dos. Tout commence au niveau des cervicales avec des tensions au niveau des épaules et du cou qui sont extrêmement tenaces. Les gens souffrent de maux de tête, de troubles oculaires, de hernies discales et de problèmes de dos diffus qu'on ne peut pas nommer précisément. Ensuite, il y a des engourdissements dans les mains, des troubles moteurs, des tennis elbow récurrents ou des tendinites - je vois et j'entends beaucoup d'histoires de souffrance !

Comment se déroule concrètement une consultation sur place ?

Tout d'abord, j'examine la situation : Comment la personne s'intègre-t-elle dans le poste de travail, comment l'utilise-t-elle, où existe-t-il éventuellement déjà des schémas de posture nuisibles ? Ensuite, je m'occupe du réglage correct de la chaise et je regarde si elle est compatible avec la hauteur de la table. Dans un troisième temps, j'examine les outils de travail avec le client : Souris, clavier, hauteur du moniteur, ordinateur portable, ordinateur. Si le poste de travail est très chargé en papier, je regarde où les documents sont classés. Un porte-documents peut être d'une grande aide à cet égard. En effet, si les documents sont bien placés, le regard est droit et on voit immédiatement la personne se redresser et se détendre, c'est-à-dire adopter une meilleure posture générale. Tout ce que l'on peut mettre en place dans la construction naturelle, propre au corps, soulage. Et ce qui soulage, détend.

Quelles sont les exigences minimales auxquelles doit répondre le matériel de bureau moderne ?

Aujourd'hui, de nombreuses chaises sont déjà bien réglables. Pour les tables, les possibilités d'adapter la hauteur sont limitées. Le mobilier doit être facilement et simplement adaptable, car il y a des personnes de tailles différentes avec des proportions différentes. Et même les personnes de même taille peuvent avoir des longueurs de jambes et de bras différentes, elles doivent donc aménager leur poste de travail différemment.

Désormais, de plus en plus d'entreprises misent sur le desk sharing. Les collaborateurs ont donc chaque jour un autre poste de travail et donc plus de chaise de bureau "personnelle". Que pensez-vous de cette tendance ?

Cette évolution est surtout courante dans les entreprises où les employés ne sont pas au bureau tous les jours, mais travaillent à la maison ou sont souvent en déplacement. Ces postes partagés sont aménagés de manière très rudimentaire et uniforme afin de s'intégrer dans l'image générale des bureaux paysagers. Les employés n'ont plus de mobilier personnel, ils ne peuvent donc pas non plus procéder à des réglages individuels du matériel. On prend le mobilier tel qu'il est et on ne règle rien. Cela est dû à l'ignorance et au manque de conscience des personnes quant aux relations ergonomiques lors du travail. Pour les collaborateurs eux-mêmes, je ne trouve pas que le desk sharing soit une évolution positive. Il n'y a pas de calme, on n'arrive pas vraiment à son poste de travail. Le collaborateur est constamment sur la brèche. Cela représente un potentiel de stress considérable.

Alors, que conseillez-vous aux entreprises où le partage de bureau est inévitable ?

Je recommande de veiller, lors de l'achat de nouveaux meubles, à ce que la hauteur d'une table soit adaptable. Il devrait également être possible d'adapter suffisamment les chaises pour que les collaborateurs, petits et grands, puissent les utiliser et s'en servir. Enfin, je mise sur la mise en œuvre de la promotion de la santé dans une entreprise et sur la formation des collaborateurs en conséquence.

De plus en plus de personnes travaillent également à domicile ou en déplacement sur des ordinateurs portables. À quoi faut-il faire particulièrement attention dans ce cas ?

Les personnes qui travaillent beaucoup sur un ordinateur portable adoptent souvent une mauvaise posture. Surtout si l'on travaille ainsi toute la journée, la surface de l'écran est en fait trop petite. En effet, la focalisation sur une petite surface pèse à long terme sur la posture du corps et principalement sur les yeux. La plupart du temps, l'écran est trop bas et l'écran et le clavier sont trop proches l'un de l'autre, surtout pour les personnes de grande taille. Les distances ne sont pas correctes. C'est pourquoi je conseille de faire de courtes pauses fréquentes et de bouger consciemment. L'entraînement des yeux est également utile, par exemple en focalisant sur des objets éloignés ou en humidifiant les yeux. En effet, le regard fixe et statique sur la petite surface de l'écran sollicite énormément les yeux, on ne cligne presque plus des yeux, le rayon de l'œil diminue, ce qui peut entraîner à long terme des faiblesses visuelles. Un entraînement de la vue ou des yeux permet d'y remédier. En guise de prévention, il vaut la peine de consulter un ophtalmologue, c'est-à-dire un spécialiste des yeux.

Autant de mesures qui ne font pas seulement du bien aux utilisateurs d'ordinateurs portables.

Oui, c'est certain. Si l'on travaille principalement en position assise, le mouvement est négligé. Les fonctions corporelles de l'être humain dépendent du mouvement jusque dans la plus petite cellule. En augmentant et en diminuant la pression, nous mobilisons par exemple le liquide articulaire, le flux sanguin et l'équilibre hydrique. Notre "machine" ne fonctionne de manière optimale que si nous bougeons suffisamment. Les fonctions vitales sont ralenties en position assise. Il est donc important de faire des pauses conscientes, de bouger consciemment, de desserrer et d'étirer la nuque et les épaules par des mouvements circulaires. Dans le cas contraire, de mauvaises postures se développent.

Pour conclure, je dirai ceci : Quels sont vos conseils aux employeurs en général ?

Les entreprises qui proposent des postes de travail respectueux de la santé créent ainsi de la motivation, les absences peuvent dans le meilleur des cas être réduites. Il est important que chacun assume ses responsabilités de manière appropriée : l'employeur a certes l'obligation de mettre à disposition un poste qui ne nuit pas à la santé, mais d'un autre côté, c'est aussi à l'employé d'aménager son poste en connaissance de cause et d'assumer la responsabilité de sa santé.

La société de conseil Accenture a mené une enquête dans 15 pays auprès de 2.000 responsables de la sécurité informatique. Les questions portaient sur les cyber-attaques, l'efficacité des mesures de sécurité et le budget existant dans les entreprises ayant un chiffre d'affaires annuel de plus d'un milliard de dollars.

Se croire faussement en sécurité

Près de huit personnes interrogées sur dix (78 %) ont déclaré que la sécurité informatique est considérée comme importante par la direction de l'entreprise et qu'elle est soutenue en conséquence. 75 % des personnes interrogées sont convaincues que leur stratégie de défense contre les cyber-attaques fonctionne. En outre, 38 % des personnes interrogées ont déclaré pouvoir surveiller les attaques et 44 % les identifier.

Selon les personnes interrogées, sur une moyenne de 595 attaques par an contre chaque entreprise, 190 ont réussi. Seules 65 % des failles de sécurité sont découvertes par les équipes chargées de la sécurité informatique, les autres failles étant principalement portées à leur connaissance par d'autres collaborateurs. Et cinq personnes interrogées sur dix (51 %) ont déclaré que les violations de la sécurité informatique ne sont découvertes qu'après plusieurs mois, et 17 % découvrent même des attaques réussies après un an ou plus.

"Les résultats de l'enquête montrent que ce sont surtout les entreprises d'Europe centrale qui se sentent plus sûres qu'elles ne le sont en réalité", explique Uwe Kissmann, Accenture AG Zurich et Managing Director Cyber Security Services, EALA (Europe, Africa & Latin America). "Pourtant, les cyber-attaques permanentes sont aujourd'hui une réalité dans tous les secteurs".

La protection des données des clients : un objectif prioritaire

Interrogés sur les trois principaux objectifs qu'ils prévoient d'atteindre grâce à leur stratégie de sécurité informatique, 49 % des sondés ont indiqué la protection des données des clients. Avec 51 pour cent, la prévention des interruptions d'activité arrive en deuxième position. Toutefois, à peine plus d'un tiers (36 %) des personnes interrogées sont confiantes quant à la minimisation des perturbations en cas de cyber-attaques.

Avec un peu plus de 9 %, les entreprises françaises sont celles qui dépensent le plus d'argent pour la sécurité, tandis qu'en Allemagne, 8 % en moyenne des budgets informatiques sont consacrés aux mesures de sécurité. Comparé aux autres pays, ce sont les entreprises américaines qui ont le plus augmenté leurs investissements dans la sécurité informatique au cours des trois dernières années (21 % d'augmentation par rapport à la moyenne mondiale qui est de 18 %).

"La détection des comportements criminels exige plus que les bonnes pratiques actuelles", estime Uwe Kissmann. "Les entreprises ont besoin d'une approche dans laquelle les valeurs de l'entreprise sont identifiées et priorisées tout au long de la chaîne de valeur. Du côté technologique, il est essentiel de remettre activement en question les procédures et les approches existantes et de les compléter par des scénarios 'du monde réel'. Pour ce faire, il faut notamment avoir accès à des ressources disposant d'une longue expérience dans l'observation et la lutte contre la cybercriminalité. Si l'on peut appliquer cette approche 'de l'attaque à la défense' aux points réellement sensibles d'une entreprise, une protection nettement plus efficace est garantie. Le besoin d'une approche globale et continue qui intègre la sécurité numérique dans l'entreprise n'a jamais été aussi grand".

Source : www.accenture.com/cybersecurityreport

Les concepts tels que le PPP englobent la collaboration partenariale entre les pouvoirs publics et l'économie privée et constituent une approche de solution pour l'exécution optimale des tâches publiques. Le PPP est d'une part une variante d'achat orientée sur le cycle de vie. D'autre part, selon l'usage courant, le PPP englobe également d'autres formes d'exécution de tâches en partenariat, qui se distinguent notamment par des caractéristiques telles que l'accomplissement d'une tâche publique en tant qu'objectif, la participation d'au moins un partenaire privé et d'un partenaire public, la fourniture d'une prestation économique, une communauté de responsabilité, la mise en commun de ressources (capital, moyens d'exploitation, savoir-faire), etc.

Depuis le début du siècle, les infrastructures publiques sont au cœur de la discussion sur les PPP. Les domaines de la planification, de la construction, éventuellement du financement et de l'exploitation (FM) y jouent un rôle essentiel. Dans le domaine du bâtiment en particulier, il existe de larges normes et méthodes acceptées au niveau international. L'objectif est dans tous les cas la rentabilité durable sur le cycle de vie ainsi que la garantie du succès grâce à une approche partenariale.

Développement des concepts de partenariat

En Suisse, différents concepts de partenariat existaient déjà bien avant le modèle PPP. On peut citer par exemple les domaines de la météorologie et du développement territorial, mais aussi les entreprises d'économie mixte.

Face aux défis et à la menace d'une surcharge de l'État, la méthodologie PPP constitue un excellent moyen de lancer de nouveaux partenariats et d'optimiser les formes de collaboration partenariale, comme l'a expliqué Urs Bolz, expert en PPP et responsable du réseau d'experts de l'association.

Les éléments clés du modèle PPP sont que les partenaires publics et privés sont responsables des résultats du produit final et que le projet est axé sur le cycle de vie. Le privé assume explicitement les risques économiques et, grâce à des systèmes d'incitation appropriés, le succès lui est profitable.

Le canton de Bâle-Campagne réduit ses coûts informatiques

Ruedi Hausammann, fondateur et partenaire de NOVO Business Consultants AG, a montré les coûts énormes engendrés par la complexité croissante des technologies de l'information et de la communication (TIC), non seulement pour les projets, mais aussi et surtout pour la maintenance des paysages informatiques. Ainsi, le canton de Bâle-Campagne utilise une vaste plateforme SAP avec environ 50 systèmes informatiques en réseau pour le traitement des processus de gestion. L'exploitation et le développement doivent être garantis à long terme.

Afin d'améliorer la situation globale, tant sur le plan qualitatif qu'économique, le transfert complet de l'exploitation, du support et du développement de l'ensemble de la plateforme SAP et des systèmes tiers associés a été effectué dans le cadre d'un partenariat public-privé avec NOVO, unique en Suisse à ce jour. Ce PPP s'oriente sur le cycle de vie, qui est nettement supérieur à 10 ans pour un environnement SAP. Les deux partenaires forment une communauté de responsabilité et se partagent les risques et les responsabilités en fonction de leurs compétences clés.

Le réseau énergétique GSG doit augmenter l'efficacité énergétique

Le réseau energienetz GSG (Gossau SG - St.Gallen - Gaiserwald) est une plate-forme régionale pour l'efficacité énergétique et des ressources, fondée sous la forme d'une société simple regroupant 31 entreprises locales membres, la commune de Gaiserwald, les cités de l'énergie de Gossau et de St.Gall, les fournisseurs d'énergie locaux, les associations commerciales et industrielles régionales ainsi que le service de l'énergie du canton de St.Gall.

Comme l'a expliqué le coordinateur Andreas Schläpfer, l'energienetz GSG veut augmenter l'efficacité énergétique de l'entreprise dans la zone industrielle de Gossau Ost - St.Gallen West et réduire continuellement la consommation d'énergie et les émissions de CO2. Un autre objectif est la construction d'un réseau de chaleur à basse température (réseau d'énergie) afin d'utiliser les rejets thermiques excédentaires des processus industriels pour l'approvisionnement en chaleur. En octobre 2016, les initiateurs du projet ont défini un cluster initial pour lequel des crédits-cadres seront demandés début 2017 auprès des communes politiques pour la construction.

Science : recherche et développement en partenariat

La recherche de pointe nécessite une excellente infrastructure, comme l'a expliqué le Dr Thomas Brunschwiler d'IBM Reserach. Dans le domaine de la nanotechnologie en particulier, il faut s'attendre à des investissements de plusieurs dizaines de millions de francs. Afin de partager ces coûts initiaux et d'assurer en synergie la masse critique pour l'exploitation, les partenaires de longue date de la recherche, IBM et l'ETH Zurich, ont opté en 2007 pour un modèle PPP dans la réalisation du "Binnig und Rohrer Nanotechnologie Center (BRNC)". IBM a financé l'infrastructure du bâtiment, tandis que les investissements en capital dans les appareils ont été partagés entre l'ETH et IBM et que l'ETH loue les locaux. Dans ce contexte, la salle blanche est gérée par le personnel d'IBM et l'ETH contribue aux frais de fonctionnement.

Depuis l'ouverture du BRNC en 2011, le modèle PPP s'est révélé très fructueux et robuste. Entre-temps, quatre chaires de l'ETH Zurich sont installées en permanence à Rüschlikon et une première start-up a déjà pu être créée. Le BRNC est un succès unique dans le domaine du PPP des infrastructures de recherche fondamentale en Suisse. Ainsi, IBM peut poursuivre ses recherches de niveau mondial dans le domaine des nanotechnologies à Rüschlikon et l'ETH a obtenu, bien des années plus tôt, une augmentation de la capacité de son infrastructure de recherche ainsi que l'accès à une équipe de processus professionnelle. De plus, cette collaboration a permis de renforcer de manière décisive la position de la Suisse dans le paysage international de la recherche.

Partenariats public-privé pour le développement (PPDP)

Jean-Christophe Favre, conseiller pour les partenariats avec le secteur privé à la DDC, a montré comment la collaboration avec le secteur privé peut permettre d'atteindre les objectifs de développement durable (ODD). L'Agenda 2030, adopté par la communauté internationale en septembre 2015, ne pourra être mis en œuvre que si tous les acteurs s'engagent fortement. Le message sur la coopération internationale 2017-2020 encourage la coopération suisse au développement à coopérer plus étroitement avec les entreprises afin d'atteindre les objectifs de développement durable.

La DDC s'engage dans des partenariats innovants avec le secteur privé. Dans le cadre de ceux-ci, chaque partenaire apporte ses compétences et ses ressources pour atteindre un objectif commun, même si les intérêts respectifs doivent être différents. L'objectif est de développer des produits et des services pour les plus défavorisés, comme des micro-assurances contre les catastrophes naturelles, d'influencer le modèle d'affaires des entreprises, par exemple en réduisant l'empreinte sur l'eau de leurs produits, et de promouvoir le dialogue sur les principes de la conduite responsable des entreprises et les droits de l'homme, par exemple dans le cadre du Pacte mondial. Il devrait ainsi être possible d'apporter une contribution durable et de grande envergure à la réalisation des objectifs de développement et à la lutte contre la pauvreté.

Plus d'informations : Association PPP Suisse

Martin Rohrbach succède à Erik Willems, qui a mis en place et développé avec succès le secteur des sciences de la vie au cours des dernières années. "L'industrie des sciences de la vie a besoin de nouveaux modèles commerciaux pour trouver des réponses aux mégatendances telles que l'évolution démographique, les besoins des clients qui changent de plus en plus rapidement ainsi que la numérisation. En outre, le secteur doit apporter sa contribution à d'autres questions importantes pour l'avenir du système de santé", explique Martin Rohrbach. Il s'agit notamment d'approches de solutions intégrées visant à améliorer l'efficacité de la recherche et du développement, à flexibiliser les chaînes d'approvisionnement ou à garantir une plus grande transparence fiscale, tout comme les défis liés à la numérisation.

Martin Rohrbach travaille chez KPMG depuis 1998. Auparavant, ce passionné d'alpinisme et de photographie a occupé différents postes à l'étranger, notamment dans le domaine des transactions sur le marché des capitaux. Dans le domaine des sciences de la vie, ce banquier de formation dispose d'une longue expérience dans le conseil aux entreprises de différentes tailles.

Source : KPMG

Les logiciels du cloud en pleine croissanceC'est pourquoi ils sont responsables de la facturation et des rappels, de la gestion des stocks ou des données clients et sont souvent mal organisés : ils utilisent des tableaux Excel compliqués et perdent ainsi la vue d'ensemble au fur et à mesure que les chiffres des clients et des ventes augmentent. Résultat : une perte de temps et d'argent.

Les logiciels du cloud computing en pleine croissance

Il n'y a pas si longtemps, l'acquisition d'un logiciel de gestion professionnel représentait pour une entreprise un investissement important que seules les grandes entreprises pouvaient généralement se permettre. Les solutions cloud ont fondamentalement changé le marché des logiciels. Cloud signifie que l'accès au logiciel se fait via Internet. Il est donc possible de travailler à tout moment, de partout et avec différents appareils - il suffit d'une connexion Internet et d'un navigateur. Contrairement à ces solutions en nuage, les logiciels traditionnels pour entreprises offrent souvent trop de fonctions, sont donc relativement chers et ne sont pas conçus pour répondre aux besoins des petites entreprises.

Grâce à la gestion de l'informatique dans un centre de données centralisé, le logiciel en nuage peut être mis à la disposition d'un grand nombre d'utilisateurs en même temps. Comme les coûts par utilisateur baissent ainsi de manière significative, des logiciels dotés de fonctions autrefois réservées aux grands comptes sont désormais disponibles pour les PME à une fraction du prix initial. Entre-temps, les solutions dites "Software as a Service" (SaaS) se sont établies depuis longtemps sur le marché. Les domaines d'application connus sont les outils de gestion de la relation client, les boutiques en ligne ou l'envoi de newsletters. L'utilisation du cloud pour la comptabilité, la gestion des stocks ou la facturation est toutefois encore moins répandue, mais elle est désormais en forte croissance. C'est ce que montre par exemple bexio (anciennement easySYS) : "Nous avons pu doubler notre clientèle au cours du dernier exercice pour atteindre plus de 3500 clients et nous employons déjà plus de 30 personnes pour le troisième exercice".

Un logiciel basé sur le web pour les PME suisses

92,3 % des entreprises suisses sont des petites et moyennes entreprises. Mais bien que les petites entreprises pourraient particulièrement profiter de solutions externes issues du cloud, elles sont encore peu représentées dans ce segment. Ce n'est pas seulement dû à la demande : "Il y a quelques années, lorsque je travaillais avec deux partenaires dans notre entreprise informatique, nous luttions avec l'administration de notre bureau. Nous n'avions pas de vue d'ensemble des données de nos clients et faisions des erreurs dans la facturation. Nous avions donc besoin d'un logiciel de bureau. Nous n'en avons pas trouvé un seul qui réponde aux besoins de notre petite entreprise. Nous avons donc décidé d'en développer un nous-mêmes".

Les logiciels professionnels présentent plusieurs avantages : les utilisateurs peuvent généralement créer leur compte en quelques minutes. Les entrepreneurs ou les employés peuvent consulter et actualiser les données à la maison, au bureau, en voyage d'affaires ou chez le client. Cette flexibilité permet de simplifier les processus et de combler les temps d'attente de manière productive. Les feuilles d'heures ou les données peuvent par exemple être saisies en ligne immédiatement après l'entretien avec le client.

La convivialité plutôt que la complexité

Il existe de nombreuses solutions complexes pour les grandes entreprises. Mais elles ne sont pas adaptées aux besoins des entreprises comptant peu de collaborateurs. Pour les entrepreneurs qui s'occupent de leur comptabilité après une dure journée de travail, voire le week-end, le logiciel ne doit pas présenter d'obstacles majeurs. La convivialité est donc déterminante : dans quelle mesure le logiciel est-il facile et intuitif à utiliser ? Il existe ici de grandes différences, c'est pourquoi il vaut mieux tester le produit avant de l'acheter. La plupart des prestataires de services proposent une version d'essai gratuite.

Les solutions logicielles basées sur le web sont particulièrement flexibles : comme les clients peuvent plus facilement passer à la concurrence qu'avec des systèmes fixes, les fournisseurs de logiciels en nuage s'efforcent d'optimiser leurs solutions en permanence et le plus souvent gratuitement.

Sécurité du cloud et indépendance vis-à-vis du fournisseur

Plusieurs entrepreneurs renoncent aux logiciels en nuage parce qu'ils craignent pour la sécurité de leurs propres données. La question se pose toutefois de savoir ce qui est le plus sûr : l'ordinateur personnel au bureau, qu'aucun informaticien ne tient à jour, ou les solutions en nuage, pour lesquelles le fournisseur garantit la sécurité des données et travaille avec des spécialistes appropriés.

Dans tous les cas, il convient de vérifier le sérieux des fournisseurs de logiciels en nuage. Où les données sont-elles stockées ? Sont-elles cryptées et le fournisseur respecte-t-il toutes les normes de sécurité ? bexio, par exemple, stocke sciemment les données dans des centres de calcul suisses et crypte la transmission des données (certificat SSL).

Pour être sûr de ne pas se tromper, il est important de se renseigner au préalable auprès des fournisseurs sur les possibilités d'exportation des données. Contrôlez la facilité avec laquelle l'abonnement peut être résilié. Si cette option est cachée ou si la résiliation n'est possible que par lettre ou par fax, c'est plutôt mauvais signe.

Pour le fournisseur, il peut être tentant d'ériger des barrières à ce niveau. Mais cela ne suffit pas. Car les clients remarquent quand on leur enlève leur liberté. Cela nuit à l'image de marque. Au lieu de rendre le changement plus difficile par peur, il faudrait convaincre le client par des possibilités de feedback et une approche personnelle.

Les avantages des logiciels de bureautique dans le cloud

Les PME ont de nombreuses raisons d'opter pour les logiciels de bureautique en ligne. Les plus importantes sont les faibles obstacles à l'entrée, la facilité d'utilisation et la flexibilité d'utilisation. Les petites entreprises, les start-ups et les indépendants ont ainsi plus de temps à consacrer à leur activité principale.

bexio ag https://www.bexio.com

Les avantages et les inconvénients du travail en groupe peuvent ici en PDF télécharger.

Techniques de créativité

Il existe dans le monde entier plus de 100 techniques de créativité qui peuvent être utilisées pour trouver des idées, les méthodes ne se distinguant parfois que par de petites modifications. Si vous souhaitez utiliser des techniques de créativité, commencez par des techniques telles que le brainstorming, la méthode 635 ou l'analyse des mots stimulants. Plus les techniques de créativité sont utilisées fréquemment, meilleurs sont les résultats obtenus. L'utilisation régulière de ces techniques favorise le développement de la capacité de réflexion créative et peut ainsi, dans le bon sens du terme, devenir une routine.

Brainstorming

Le brainstorming est une méthode de pensée créative qui permet de trouver des solutions à presque tous les types de problèmes. Les connaissances de plusieurs personnes sont utilisées pour résoudre le problème, ce qui permet de créer des effets de synergie. Ils commencent par l'analyse du problème, à partir de laquelle une question est posée. Les blocages psychologiques de la pensée sont désactivés et le subconscient est activé afin que les fantaisies puissent se développer librement. Après une première collecte, le "protocole brut" est retravaillé en commun, les idées sont concrétisées et les idées irréalistes éliminées. La mise en œuvre marque la fin du travail de groupe. Le nombre optimal de participants est de cinq à sept, avec des connaissances et des expériences différentes. Dans la mesure du possible, aucun supérieur ne devrait participer à une réunion. Ils influencent et bloquent la libre circulation des idées, consciemment ou inconsciemment. Faites appel à un animateur.

Méthode 635

La méthode 635 consiste à reprendre les idées des autres participants et à les développer. Cela permet d'améliorer la qualité des idées. Le domaine d'application est presque illimité et particulièrement adapté à des questions clairement délimitées. Le potentiel de synergie est particulièrement élevé, car l'accent est mis sur le développement d'autres idées.

On commence par demander à six personnes de noter des idées sur le problème recherché sur des formulaires de six lignes, trois colonnes et dans un délai de cinq minutes (d'où la méthode 635). Ensuite, les formulaires sont passés dans le sens des aiguilles d'une montre. En cinq minutes, chacun complète et varie l'idée précédente. Après 30 minutes, le passage est terminé et les idées peuvent être évaluées collectivement par les participants. Cela permet de réduire le nombre d'idées aux plus appropriées. Le nombre (théorique) de participants à cette méthode est de six, mais il est également possible de la réaliser avec moins de participants.

Mindmapping

Le mindmapping active la capacité de réflexion visuo-spatiale et permet ainsi une nouvelle vision d'un problème. Le sujet est représenté dans une structure et peut être restructuré à volonté. Les points essentiels sont mis en évidence, de nouveaux liens sont établis et les aspects secondaires sont mis en lumière. La structure reste ouverte et peut donc être complétée à tout moment.

Le matériel de travail nécessaire est une grande feuille de papier et des crayons de différentes couleurs. L'idée centrale est inscrite au milieu de la feuille. De nouvelles idées, disposées en rayons autour de l'idée de départ au centre, forment des chemins et des chaînes d'associations. Cela permet de mettre en évidence des liens qui peuvent être discutés et classés par ordre de priorité. Le mindmapping peut être développé seul ou en petit groupe, par exemple sur un flipchart.

Chapeaux de réflexion selon de Bono (Six Thinking Hats)

La méthode des six chapeaux offre une autre possibilité d'améliorer les réunions et de structurer la réflexion. Cette méthode utilise des chapeaux, chacun d'eux ayant une couleur différente qui représente un rôle spécifique :

• Weiss : Pensée analytique - Se concentrer sur les faits et les exigences, atteindre les objectifs
• Rouge : pensée et ressenti émotionnels - Concentration sur les sentiments et les opinions, besoin d'harmonie
• Noir : pensée critique - Inquiétude pour l'avenir, anxieux, cherche des problèmes et des aspects négatifs
• Jaune : pensée optimiste - Quel est le meilleur scénario ? Contrepartie du chapeau noir
• Vert : pensée créative, innovante et non conventionnelle - nouvelles idées, créativité, la pratique est au premier plan
• Bleu : pensée organisatrice et modératrice - garde une vue d'ensemble des processus et se considère comme un facilitateur

Les participants endossent tour à tour tous les rôles mentionnés précédemment, argumentent et expriment leurs idées en fonction de leur rôle respectif. Une réflexion parallèle se met en place. Les conflits sont évités par le fait que chaque participant assume chaque rôle et que toutes les positions sont néanmoins prises en compte.

Chaises de réflexion

La méthode Walt Disney des chaises de réflexion se compose de trois rôles, avec la même approche que la méthode des six chapeaux :

• Le rêveur pense en images, orienté subjectivement et enthousiaste, est ouvert aux visions des autres et ne se laisse pas limiter par des règles.
• Le réalisateur adopte un point de vue pragmatique et pratique, réfléchit à ce qu'il faut faire et à ce qui est nécessaire pour cela. Il essaie les idées du rêveur avant qu'elles ne soient critiquées.
• Le critique lance un défi et examine les directives des autres, l'objectif est une critique constructive et positive, demande ce qui a été négligé et où se situent les risques.

En se mettant à la place d'une situation, d'une personne ou d'un rôle, un problème est vu sous différentes perspectives. Il en résulte une approche ludique des idées et un élargissement du rayon d'action des idées par projection sur certains rôles ou points de vue. Tant la méthode des chapeaux de réflexion que celle des chaises de réflexion offrent les avantages suivants :

• Création d'une distance par rapport au problème
• Saisie de plusieurs perspectives
• Apaisement des tensions, prévention des luttes de position et des confrontations grâce à l'anonymat
• Grande acceptation du résultat

Un élément essentiel pour une collecte d'idées réussie est la mise par écrit. L'absence de compte rendu peut avoir un impact négatif sur la motivation des participants et sur l'évaluation des idées. Il convient donc de tenir compte des points suivants :

• Le procès-verbal doit être tenu publiquement, toutes les idées doivent être notées sur le flipchart, rendues visibles sous forme de cartes ou visualisées avec un ordinateur portable et un projecteur.
• Des erreurs peuvent se glisser par raccourcissement ou par une mauvaise interprétation des idées. C'est pourquoi la formulation devrait toujours être approuvée par la personne à l'origine de l'idée.
• En regroupant les idées sous un terme générique, on risque de perdre des idées originales. L'identification concrète des idées ne doit pas souffrir d'un compte rendu sous forme de mots-clés.
• Toutes les idées doivent être notées, il ne doit pas y avoir de filtrage ou d'évaluation par le rédacteur du compte rendu ou le modérateur.

Les techniques de créativité permettent de générer des idées qui peuvent ensuite être développées en innovations. Des études de cas ont montré que les entreprises créatives qui réussissent n'utilisent pas une seule mesure pour augmenter la créativité, mais un mélange de mesures. Les cours de formation aux techniques de créativité en font d'ailleurs partie.

Les entreprises doivent reconnaître les dangers

La plupart des entreprises sont conscientes des dangers de la charge mentale et investissent dans des mesures de prévention. En effet, les collaborateurs qui savent bien gérer les contraintes et le stress sont plus productifs. Dans tous les domaines, des méthodes et des activités étonnamment simples permettent souvent d'atteindre l'objectif. La condition préalable à une gestion réussie de la santé et de l'activité physique dans l'entreprise est toutefois une culture d'entreprise correspondante et exemplaire - et ce à tous les niveaux !

L'une des entreprises du secteur tertiaire qui promeut activement et de manière ciblée la promotion des talents, le sport et la prévention de la santé est le groupe CSD, dont le siège est à Liebefeld BE. Cette entreprise d'ingénierie et de conseil est active dans les domaines de l'environnement, de la construction et de l'énergie. Elle possède 20 sites en Suisse et 10 autres en Allemagne, en Belgique, en Lituanie et en Italie. CSD Ingenieure AG, qui compte plus de 500 collaborateurs, est l'une des plus grandes entreprises d'ingénierie du pays. Avec près de 10 pour cent d'apprentis et de stagiaires, CSD investit dans la formation des jeunes et dans l'avenir.

Monsieur Gallati, vous avez occupé pendant des années des fonctions de direction aussi bien dans le secteur privé que dans l'administration. Quelle est l'importance d'avoir des collaborateurs en bonne santé et en forme pour les entreprises de services et les administrations ?

Franz Gallati : Une bonne culture d'entreprise, centrée sur des relations respectueuses et motivantes avec tous les collaborateurs et les autres, est un médicament et une motivation pour de bonnes performances, que ce soit au travail, au quotidien ou dans le sport. Partout, les mêmes principes s'appliquent, qui sont en fin de compte la base du succès. On devrait arriver chaque jour au bureau heureux et en pleine forme. C'est ce que nous essayons de promouvoir activement chez CSD et nous proposons un certain nombre de choses à cet effet. Cela ne favorise pas seulement l'équilibre mental et spirituel, des collaborateurs en forme et en bonne santé sont mieux motivés et plus mobiles - à tous points de vue.

Par conséquent, le proverbe latin ou romain "Mens sana in corpore sano" (dans un corps sain habite un esprit sain) est plus valable que jamais ?

C'est exactement ça ! Je le sais et le ressens moi-même avec chaque année supplémentaire. Une vie saine et modérée dans les premières années et les années plus jeunes aide plus tard. Mais il faut faire au moins une demi-heure d'exercice concentré trois fois par semaine. En d'autres termes, faire du sport de manière intensive. De belles paroles, car je sais moi-même qu'avec les contraintes et les dangers quotidiens et professionnels actuels, cela demande beaucoup de discipline et de rigueur.

En tant qu'ingénieur dans le canton de Schwyz, vous avez participé à la conception de quelques projets d'infrastructure et de transport. Un nombre assez important de vos cadres de l'époque étaient (ou sont toujours) de très bons sportifs. A-t-on pu constater des différences en termes de résistance, de santé et de performance par rapport à des collaborateurs moins actifs ?

D'après mon expérience, les collaborateurs sportifs ont aussi ce qu'on appelle une pensée et une action sportives - ils sont donc plus résistants, plus efficaces et capables de performances exceptionnelles. De plus, ils ont généralement une capacité saine et nécessaire à la critique. C'est ce que m'a confirmé Beat Villiger, médecin olympique suisse de longue date, lors d'un voyage en bus à New York. Les personnes qui pratiquent régulièrement un sport ont une mémoire beaucoup plus importante pour ce que l'on appelle le "stress positif", qui est bon pour la santé. A cela s'ajoutent les endorphines, c'est-à-dire les hormones du bonheur, qui aident à réduire les hormones du stress - avec l'effet secondaire agréable de ressentir un sentiment de bonheur après avoir surmonté des tâches difficiles.

Vous êtes responsable du bureau de Zurich de CSD. Vous avez pour ainsi dire changé de front. Qu'est-ce qui caractérise CSD en termes de conditions de travail, d'épanouissement et de promotion de la santé en entreprise, autrement dit d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

Le changement de front n'a pas été un changement particulier ou une difficulté pour moi qui ai appris le métier de praticien du bâtiment. Le deuxième point est un thème important chez nous, qui s'est totalement intégré dans l'entreprise et qui est également accepté par tous. La promotion active de la santé, de bonnes conditions de travail et une culture d'entreprise correspondante font partie intégrante du quotidien de CSD. Ainsi, nous avons une douche séparée au bureau, afin que les collaborateurs et les sportifs qui se rendent au bureau à vélo disposent de l'infrastructure nécessaire pour se laver. De plus, nous avons un groupe de course qui se donne à fond chaque mardi lors de la rencontre de course, de manière sportive et parfois assez intensive. Et : vous n'imaginez pas ce que l'on peut parfois résoudre comme problèmes en passant. Enfin, il est également décisif de ne pas se contenter de propager sur le papier ou sur le site Internet des notions telles que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, mais de donner l'exemple en tant que chef.

L'exercice physique contre le stress

Les médecins préventifs ne sont pas les seuls à conseiller de faire de l'exercice en cas de forte charge mentale et de stress. David Fäh, de l'Institut d'épidémiologie, de biostatistique et de prévention de l'Université de Zurich, a constaté que la capacité à mieux se déconnecter et à gérer correctement le stress est plus prononcée en cas d'activité physique régulière, c'est-à-dire de course ou de vélo. Et Fäh de poursuivre : "L'un des principaux problèmes du monde du travail moderne est que le stress naturel ne peut plus s'évacuer". Les chasseurs de la préhistoire avaient la vie plus facile à cet égard - mais seulement dans ce domaine ! Certes, les animaux sauvages les mettaient régulièrement en émoi, mais nos ancêtres pouvaient évacuer leur stress pendant les courses-poursuites, en particulier après une chasse réussie et surtout en mangeant ensuite leur proie ensemble.

Ce n'est donc pas un hasard si de nombreux managers de haut niveau pratiquent souvent des sports d'endurance. L'exercice intense est une compensation idéale aux fortes contraintes professionnelles. Autre effet secondaire positif : souvent, les idées et les solutions aux problèmes viennent à nous avec une facilité déconcertante lorsque nous faisons du sport. Chaque entreprise doit trouver la stratégie adaptée à sa culture d'entreprise et à la promotion de la santé. Tout est question de dosage et de mesure. Il est indéniable que les mesures de promotion de la santé réduisent les congés maladie et autres absences - et augmentent donc naturellement aussi la performance au travail : Des collaborateurs en bonne santé et motivés s'identifient à leur entreprise, font preuve de plus d'engagement et contribuent ainsi au succès de l'entreprise.

Monsieur Gallati, on entend partout le dicton : "Quand on est chef, on ne peut pas vouloir plaire à tout le monde". Qu'en pensez-vous ?

En principe, c'est même vrai. Le personnel doit savoir qu'il n'a pas un chef qui veut et fait des avances. Ce qui compte, c'est la manière dont on traite les problèmes et les questions des employés. Le style est important - et la manière dont on peut transformer une critique justifiée en quelque chose de positif et d'encourageant, et dont on traite les erreurs. Justement : "C'est le ton qui fait la musique" ! Bien entendu, un chef doit lui-même être et rester capable d'apprendre.

Pouvez-vous bien vous déconnecter ? Et comment cela se passe-t-il concrètement ?

Oui, très bien même - heureusement ! Surtout aussi grâce à mes activités sportives. J'essaie de faire du sport tous les jours, parfois plus, parfois beaucoup. Je m'arrange pour réfléchir aux choses à faire, lire des dossiers et étudier sur mon vélo d'appartement tôt le matin. Ainsi, dès le début de la journée, je peux, pour ainsi dire, associer et combiner de manière idéale santé et travail quotidien. Il est important d'avoir une alimentation saine et de dormir suffisamment - donc dans toutes les situations de la vie et du travail : avec modération et non sans mesure !

Il y a quelques années, vous avez couru le marathon de New York City en trois heures et participé au triathlon Inferno de 150 kilomètres, avec la partie la plus longue, le parcours de 100 kilomètres à vélo. Faire du sport régulièrement est donc important pour vous, pourquoi ?

L'activité sportive est pour moi une compensation importante et nécessaire à un quotidien souvent austère et, dans notre branche, très agité. Le sport et l'activité physique me donnent de la force pour le quotidien, donc pas seulement pour les activités professionnelles. Et cela a un bel effet secondaire : on apprend ainsi à aborder les problèmes et les questions en suspens de manière ciblée, à les analyser et à trouver de bonnes solutions.

Et maintenant, vous êtes également président de Swiss Cycling, l'une des fédérations sportives les plus difficiles à diriger. En deux ans, vous avez réussi à assainir les finances de l'association faîtière du cyclisme suisse, qui était au bord du gouffre, et à regagner la confiance du public grâce à un renouvellement intelligent du comité directeur. Comment conciliez-vous tout cela sans "stress" ?

En fait, tout va bien. Ce qui est et a toujours été important pour moi, c'est que j'ai renoncé à certaines autres obligations et affiliations à des clubs et des fédérations pour me concentrer pleinement sur ma profession et mon activité de président de Swiss Cycling. Et ce qui est sans doute décisif, c'est que ma femme Bettina me soutient pleinement. C'est d'autant plus facile qu'elle est également une sportive et une cycliste passionnée. Pour moi, il est important de n'accepter et de ne faire que des choses que j'assume pleinement et que je peux entreprendre et réaliser avec beaucoup de plaisir. En général, cela n'engendre pas de stress dangereux. C'est comme pour les hobbies : je ne connais personne qui ait fait un burnout à cause de cela.

Un modèle de libre-service plutôt qu'un helpdesk

Les spécialistes informatiques des PME consacrent beaucoup de temps à la résolution des problèmes des clients et des collaborateurs internes. Qu'il s'agisse de réinitialiser des mots de passe ou de rendre à nouveau fonctionnels des comptes de messagerie bloqués : Pour décharger le spécialiste informatique, de tels services peuvent être externalisés et pris en charge par le spécialiste du cloud. Grâce à la mise en place de plateformes de libre-service, les collaborateurs et les clients bénéficient d'une plus grande autonomie et peuvent effectuer eux-mêmes des tâches simples. Cela permet d'éviter les incidents, de réduire les coûts et de permettre au personnel informatique de se consacrer à nouveau à des tâches plus complexes. En outre, il est intéressant d'externaliser les tâches chronophages dans le cloud. Le meilleur exemple est la migration du serveur de messagerie vers le cloud : la sauvegarde est de la responsabilité du partenaire cloud, et l'externalisation permet de soulager les besoins internes de stockage et de réduire la probabilité d'un crash du serveur.

"Managed Cloud" comme mot magique

Les petites et moyennes entreprises emploient souvent un généraliste qui s'occupe de tous les aspects du cloud. Pour un spécialiste supplémentaire qui s'occupe par exemple de la sécurité, du big data ou de la boutique en ligne, l'argent manque, ce qui n'est pas sans conséquence. Des ressources limitées peuvent avoir pour conséquence qu'en cas d'urgence, il n'est pas possible de réagir assez rapidement à une faille de sécurité ou que la clientèle ne reçoit pas le service souhaité dans la boutique en ligne. C'est là qu'intervient le "Managed Cloud" : une solution parfaitement adaptée aux besoins de la PME, créée et exploitée par le fournisseur de cloud. L'entreprise dispose d'un interlocuteur personnel disponible à tout moment, ce qui lui permet de se concentrer sur son activité principale sans avoir à s'occuper des détails techniques.

Modèles de facturation transparents

Les avantages du cloud sont évidents. Mais il faut un partenaire de confiance et compétent. Il est important qu'il ne facture que les prestations effectivement acquises. Cela signifie que la PME n'achète que l'infrastructure nécessaire pour que l'accès soit sécurisé et que les pics de volume puissent être entièrement couverts. Si la charge de travail est plus élevée, des ressources supplémentaires sont libérées et les prestations sont augmentées. La facturation se fait à l'heure. Dans ce cas, il vaut la peine de collaborer avec un fournisseur de cloud international qui peut, si nécessaire, mettre à disposition les ressources nécessaires - que ce soit dans le pays ou à l'étranger - sans problème et instantanément.

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La position assise est perçue comme un soulagement par rapport à la position debout. La posture est plus stable en position assise qu'en position debout. Cependant, le travail de maintien statique peut provoquer des douleurs dorsales et cervicales. En conséquence, jusqu'à 80 % des collaborateurs qui travaillent quotidiennement sur écran font état de multiples problèmes de santé tels que des yeux douloureux, des épaules tendues ou des problèmes de dos. La position assise est donc plus favorable à la commodité qu'à la santé. Or, l'organisme humain a besoin de bouger pour rester durablement en bonne santé. C'est pourquoi l'utilisation de postes de travail assis-debout est recommandée depuis longtemps. Dans la pratique, on constate que même avec des meubles de bureau réglables ergonomiquement, l'alternance recommandée entre la position assise et la position debout n'a guère lieu. Entre autres parce que les collaborateurs n'ont pas les connaissances nécessaires pour régler correctement les meubles et, pour ceux qui ne souffrent pas de problèmes physiques, la motivation ou l'acceptation font défaut.

La position assise prolongée est dangereuse pour la santé

Des recherches récentes sur la position assise au bureau montrent que les risques pour la santé liés à une position assise prolongée ne se limitent pas à des tensions physiques. Au contraire, rester assis plus de quatre heures par jour entraîne une série de conséquences négatives pour la santé. Ainsi, le métabolisme de base, c'est-à-dire l'activité métabolique du corps, la combustion des graisses et l'activité musculaire dans les jambes diminuent. Il est prouvé que cela entraîne des risques accrus pour toute une série de maladies graves telles que les maladies cardiovasculaires, le diabète, le cancer, l'obésité, l'hypertension ou l'ostéoporose. Selon l'état actuel de la recherche, les effets secondaires d'une position assise prolongée ne peuvent pas être compensés par le sport de loisirs. Par conséquent, les mesures visant à réduire les risques doivent être différenciées entre celles qui réduisent ou interrompent la position assise prolongée et celles qui visent à promouvoir l'activité physique. Les contributions actuelles à la recherche indiquent que les mesures de promotion de l'activité physique ne peuvent pas réduire simultanément le temps passé en position assise.

Se lever toutes les demi-heures

Les mesures recommandées pour réduire la position assise prolongée peuvent être résumées de la manière suivante : "Stand up, sit less, move more, more often ! Les mesures visent donc, d'une part, à réduire le temps total passé en position assise et, d'autre part, à passer plus de temps debout ou à marcher. Il convient de noter que la position debout ne doit pas être statique et ne doit pas durer plus de 20 minutes d'affilée, faute de quoi des conséquences physiques négatives peuvent également survenir. D'autre part, les mesures visent à interrompre la position assise prolongée d'un seul tenant - idéalement, cela devrait se faire toutes les 30 minutes.

Initier des changements de comportement

Les mesures visant à réduire la sédentarité prolongée peuvent en principe être classées en deux catégories différentes : les mesures comportementales et les mesures proportionnelles.

1. Mesures comportementales visent à générer un changement de comportement chez les personnes concernées. Il peut s'agir de systèmes d'incitation, de rappels, de concours ou d'engagements et d'objectifs personnels. Par exemple, des affiches peuvent être accrochées pour rappeler aux collaborateurs de se lever de temps en temps. Ou encore, il est possible de distribuer des podomètres pour organiser ensuite un concours par équipe, afin de collecter le plus grand nombre de pas par équipe.
2. Mesures proportionnelles commencent par la situation et les conditions de travail. Il s'agit notamment d'adapter l'infrastructure et l'aménagement de l'environnement de bureau, comme par exemple l'utilisation de tables réglables en hauteur, d'imprimantes ou de machines à café et de fontaines à eau décentralisées, ainsi que l'aménagement attrayant des cages d'escalier. Afin d'obtenir une efficacité maximale des mesures, il convient de combiner des mesures comportementales et relationnelles.

Sensibiliser les collaborateurs

Une condition importante pour le succès des mesures est de faire comprendre que la position assise prolongée représente un risque pour la santé. De nombreuses personnes ne sont pas conscientes des conséquences négatives importantes qu'une position assise prolongée peut avoir sur la santé. Les personnes concernées doivent être motivées à changer de comportement et à accepter les mesures mises en place.

La responsabilité en matière d'ergonomie ne se limite donc pas à l'aménagement des postes de travail, mais implique des mesures régulières de motivation, d'information et de persuasion pour un comportement respectueux de la santé. Dans ce domaine, outre les mesures conventionnelles de sensibilisation par l'information et la formation, on peut imaginer des mesures innovantes qui associent ergonomie et efficacité du travail : Par exemple, les réunions en position debout réduisent souvent la durée des réunions, et les réunions en marchant ("walking meetings") stimulent la créativité.

Office fédéral du sport http://bit.ly/2fbdhG1

Get Britain standing http://bit.ly/1pr74CV

ZHAW https://www.zhaw.ch

Formation initiale et continue axée sur les compétences dans l'environnement professionnelL'être humain est curieux par nature, il veut se développer et mener une vie autonome. C'est justement chez les jeunes enfants, jusqu'à l'âge de sept ans environ, que l'on observe bien cette joie pétillante de la découverte. Si l'on examine de plus près l'enthousiasme pour l'apprentissage chez les 7-14 ans, on constate malheureusement que peu de temps après l'entrée à l'école, quelque chose ne va déjà plus du tout. L'école est certes encore un bon endroit pour entretenir les contacts sociaux et les échanges entre les élèves, mais la salle de classe devient malheureusement souvent l'image collective de l'ennemi. Cela ne plaide pas vraiment en faveur du système éducatif suisse. D'autre part, selon le communiqué de la CDIP, la Suisse a obtenu un "excellent résultat" dans l'étude PISA 2012. Aucun autre pays européen n'a obtenu une moyenne significativement plus élevée que la Confédération. Avec ces deux faces de la médaille - envie d'apprendre ou frustration d'apprendre - nous sommes déjà au cœur du sujet : le contrôle de l'éducation et la formation initiale et continue axée sur les compétences dans l'environnement professionnel.

L'apprentissage au fil du temps

La génération de nos parents a appris un métier et l'a exercé jusqu'à l'âge de la retraite : "A chacun son métier", disait-on. Cela a fondamentalement changé. Des cycles de développement et de connaissances toujours plus courts, des sauts technologiques et des innovations plus rapides ainsi que la tendance à la spécialisation modifient durablement notre monde du travail. Ces bouleversements rapides sont la raison pour laquelle les expériences professionnelles acquises par les individus dans leur environnement professionnel ont une durée de vie de plus en plus courte. Depuis le début du nouveau millénaire au plus tard, la volonté d'apprendre tout au long de la vie est devenue un impératif pour chaque spécialiste et cadre afin de "rester dans le coup" et de pouvoir s'imposer à long terme sur le marché du travail.

Seule une fraction des quadragénaires d'aujourd'hui exerce le métier qu'ils ont appris, de nouveaux domaines d'activité apparaissent et ceux qui leur sont familiers disparaissent. La capacité à gérer le changement devient de plus en plus essentielle pour faire face au quotidien. Pour s'y préparer, les cadres et les responsables du développement du personnel doivent devenir des experts en stratégies d'apprentissage modernes et en changement.

Apprendre avec plaisir dans le cadre professionnel

Les six conditions suivantes sont synonymes d'apprentissage efficace et plaisant dans le cadre professionnel :

1. Le contenu de la formation doit répondre à un besoin réel, tant pour l'entreprise que pour l'apprenant(e).
2. Il ne faut apprendre que ce qui peut être mis en œuvre rapidement dans la pratique professionnelle (l'apprentissage par anticipation est obsolète).
3. Il s'agit de proposer un apprentissage et non de transmettre des vérités ultimes. C'est important pour que le participant puisse faire le lien entre ce qu'il a appris et ses expériences antérieures.
4. Avant même le début de la formation, les nouveaux domaines de responsabilité et de travail doivent être discutés et la description du poste de travail doit être adaptée.
5. Les collaborateurs souhaitent un feedback structuré et rapide pour s'orienter et se développer. Les travailleurs peuvent également bien gérer un feedback négatif, à condition que la personne qui donne le feedback fasse également des suggestions d'optimisation.
6. La stratégie de l'entreprise doit être transparente pour toute la hiérarchie. Les personnes veulent être informées des projets d'avenir de l'entreprise et y participer activement. Dans l'idéal, le cadre supérieur présente aux collaborateurs des perspectives personnelles qui correspondent à la stratégie de l'entreprise et les négocie ensemble. Ainsi, l'individu a le sentiment de faire partie d'un tout.

Si seulement quelques-uns de ces points sont pris en compte, l'apprentissage se fera avec plaisir et l'intégration des nouvelles connaissances dans le quotidien professionnel sera réussie.

Apprentissage basé sur les compétences

Lorsque nous regardons des personnes travailler, nous pouvons observer leur comportement concret et la mise en œuvre de leurs compétences : Nous les voyons souder deux poutres en acier, rédiger une offre, concevoir un graphique ou discuter d'un conflit avec des tiers. Ce que nous voyons, c'est l'output de leur performance et de leur prestation concrète. Ce qui se passe à l'intérieur des personnes reste caché : la raison pour laquelle une prestation est fournie avec une telle qualité n'est pas accessible à l'observation. Pour qu'une personne puisse exprimer tout son potentiel, deux conditions doivent être remplies :

1. il a accès aux connaissances et aux compétences qu'il a accumulées, et
2. il a la volonté intérieure d'utiliser activement son potentiel pour la tâche qui lui est confiée.

Contrôle de la formation dans les entreprises

Robert Watermann, un conseiller d'entreprise américain, a réduit le contrôle de la formation à la formule suivante :

• "Donnez à vos collaborateurs un travail qui les oblige à exploiter pleinement leurs capacités.
• Donnez-leur toutes les informations et formations nécessaires à cet effet.
• Expliquez-leur clairement ce qu'il faut obtenir. ... Et ensuite - laissez-les tranquilles".

Les étapes suivantes ont fait leurs preuves pour un contrôle moderne de la formation dans les entreprises :

1. Déterminer régulièrement les besoins en formation continue et les compétences supplémentaires souhaitées, par exemple lors des entretiens annuels.
2. Définir de nouveaux domaines de responsabilité et de travail dans lesquels le collaborateur pourra directement utiliser les compétences acquises à l'issue de la formation.
3. évaluer le temps nécessaire à la mesure de formation continue ainsi qu'au transfert dans la vie quotidienne et, le cas échéant, réduire temporairement son taux d'occupation
4. Rechercher des offres de formation continue appropriées qui répondent aux besoins.
5. Conclure un contrat avec le collaborateur
6. suivre une formation continue.
7. Réunion de clôture et remise au collaborateur du domaine de responsabilité élargi ou nouveau.

L'éducation se mesure à l'aune de l'avenir et non du passé

Un contrôle intelligent de la formation s'oriente toujours vers l'avenir et porte son attention sur ce qui est devenu différent ou plus efficace dans le quotidien professionnel après la formation continue.

En revanche, de nombreuses entreprises s'orientent encore vers le passé. Elles regardent les déficits du travailleur ou du cadre et s'étonnent, après la mesure de formation continue, que peu ou rien n'ait changé. La réponse est évidente : le patron et le collaborateur se concentrent sur les échecs passés lors du choix de la formation continue. C'est ainsi qu'il faut souvent construire de "nouvelles connaissances". Il serait préférable de se focaliser sur les compétences existantes qui méritent d'être conservées et d'y intégrer les connaissances nouvellement acquises. Pour s'orienter vers les ressources et moins vers les déficits, on pourrait travailler avec les questions suivantes :

• Qu'est-ce que j'ai bien réussi jusqu'à présent avec mes compétences actuelles ?
• Quelles compétences supplémentaires seraient utiles pour mon travail actuel et futur, afin que je puisse effectuer mon travail de manière plus efficiente et efficace ?
• Quels seraient les avantages ou les bénéfices pour mon secteur, mon entreprise et moi-même si j'acquérais ces compétences ?
• Combien de ressources (temps et argent) mon entreprise et moi-même sommes-nous prêts à investir pour que je puisse acquérir ces compétences ?
• De quoi faudrait-il me décharger temporairement dans l'entreprise pour que je trouve les ressources nécessaires à l'acquisition de ces compétences ?
• De quoi dois-je me décharger temporairement (par ex. contacts sociaux, hobbies) pour trouver les ressources nécessaires à l'acquisition de ces compétences ?

Du point de vue du collaborateur, le souhait d'une offre de formation continue durable et axée sur les compétences pourrait être exprimé de la manière suivante : "Montre-moi les objectifs que je dois atteindre, accompagne-moi sur le chemin qui y mène, reflète-moi où j'en suis dans mon processus d'apprentissage et supporte aussi que j'emprunte parfois des chemins de traverse. Laisse-moi prendre mes décisions moi-même, mais informe-moi aussi des conséquences que mes décisions peuvent avoir pour moi" (inspiré de : Bönsch, Kohnen, Möllers et al., 2010, p. 44).

Ne pas se focaliser sur les déficits

Un contrôle moderne de la formation axé sur la formation et le perfectionnement axés sur les compétences ne se penche pas sur les déficits, mais sur les compétences déjà existantes et s'y rattache. Plus les nouvelles connaissances à acquérir sont proches de l'interface entre le savoir et l'ignorance, plus elles peuvent être intégrées par le participant dans son quotidien professionnel et plus il n'y a pas de risque de sur ou de sous-exploitation. Grâce à cette approche, les budgets de formation sont utilisés de manière optimale avec un rendement maximal pour le collaborateur et l'entreprise.

Séminaires sur l'activité physique et l'alimentation, formations sur la résilience et la prévention du burn-out : certains cadres "commandent" quelques mesures pour soutenir la santé et la forme de leurs collaborateurs. Je me pose alors la question suivante : avez-vous déjà réfléchi à la demi-vie des connaissances acquises lors d'un séminaire de deux jours ? Elle est peut-être de quelques heures, voire de quelques jours avec de la chance. Au bout de quatre semaines au plus tard, ce que vous avez entendu et toutes vos honorables intentions ont généralement rejoint le cimetière des bonnes intentions. Vous-même et vos collègues suivez la même routine qu'auparavant. La feuille avec les exercices pour le dos pour le bureau prend la poussière dans les tiroirs du bureau, la pomme de temps en temps est à nouveau échangée contre la barre de chocolat et le vélo est abandonné au profit de la voiture ou du bus et du train.

Apprendre vraiment et changer les choses nous ne pouvons le faire qu'en nous exerçant de manière conséquente et en l'appliquant régulièrement ! Construire la forme physique et mentale ou la résilience, la résistance, etc. en un seul séminaire est utopique, alors pourquoi proposer un séminaire ? Pourquoi abordez-vous le thème de la gestion de la santé à moitié, alors que vous souhaitez des collaborateurs en bonne santé et en forme ? Une bonne gestion de la santé en entreprise est un processus et non une mesure isolée ! Ce processus commence par déterminer où se situent vos principaux problèmes et ceux de vos collaborateurs et collègues. Existe-t-il des postes de travail ergonomiques ? Le flot de courriels quotidiens est-il géré efficacement ? Les horaires de travail sont-ils flexibles et adaptés aux familles ? Y a-t-il un intérêt pour une course d'entreprise commune, un groupe de marche, d'aviron ou d'autres sports ? Y a-t-il un besoin de faire une petite sieste, une "powernap" en français, pendant la pause de midi ? De quoi mes collaborateurs ont-ils besoin et envie ? En tant que cadre, de quoi ai-je besoin pour être en meilleure santé et en meilleure forme ?

C'est vrai, c'est justement en tant que supérieur hiérarchique que je dois me demander ce dont j'ai moi-même besoin pour être en meilleure forme ! On parle souvent de la fonction d'exemple des cadres. Mais est-elle vraiment vécue ? Si vous voulez autoriser ou introduire une powernap sur des tapis ou des chaises longues au bureau, vous devriez montrer l'exemple ! Ne regardez pas vos collaborateurs et collègues de travers lorsqu'ils déroulent leur tapis, mais joignez-vous à eux ! Participez à des rencontres régulières de course à pied, d'aviron ou de randonnée ! Créez un groupe qui fait des exercices pour le dos au bureau pendant une pause de 10 minutes. Encouragez le déjeuner en commun et joignez-vous à eux. D'où mon conseil : participez ! Rien n'est plus efficace qu'une gestion de la santé vécue en commun. Un groupe risque en outre plus rarement de laisser s'endormir la nouvelle initiative, pour autant que l'objectif fixé soit concret.

Mon expérience m'a appris Si le chef ne participe pas, on peut oublier. Pourtant, je constate souvent que le thème de la gestion ou de la promotion de la santé n'est qu'exceptionnellement réellement accompagné et initié par le sommet. Ne vous contentez pas de souhaiter "des collaborateurs plus performants" ou de "passer commande" auprès d'un formateur ou d'un organisateur de séminaires. Prenez l'initiative en tant que cadre supérieur et mettez en place un programme qui sera suivi pendant au moins six mois ! Il y a alors une chance qu'un changement se produise réellement. Et pas seulement selon la devise : BGM = s'il vous plaît, des collaborateurs en bonne santé ! Faites du thème de la santé une véritable tâche de gestion, comme l'indique le nom même de "gestion de la santé en entreprise". Au final, tout le monde y gagne - travailler en bonne santé et en bonne forme est nettement plus efficace.

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L'enseignement frontal n'encourage guère le travail autonome. Au manque de motivation pour l'apprentissage autonome s'ajoute la "négligence des aptitudes sociales". Et pourtant, on trouve peu de variations ou d'écarts par rapport à cette forme d'enseignement dans les cours professionnels et les écoles. Certes, l'enseignement frontal et les présentations ont leur raison d'être, car ils permettent de transmettre rapidement et efficacement des contenus simples. L'enseignement en groupe et les activités d'équipe comme alternative ne peuvent pas être utilisés partout. Dans ce cas, les Training Games représentent un grand enrichissement.

Apprentissage holistique

Les Training Games, ou méthodes de formation interactives, sont très faciles à intégrer dans les cours frontaux, car ce sont de petites unités intéressantes, amusantes et qui impliquent tous les participants dans le thème du cours. Elles sont le moyen de choix pour rendre l'enseignement plus varié. Un bon pédagogue doit déclencher quelque chose et ne pas ennuyer. Les Training Games aident à soutenir un bon formateur ou animateur : Pour transmettre quelque chose de manière durable, l'interaction entre les aspects cognitifs et intellectuels, les aspects vécus physiquement et les aspects affectifs et émotionnels est élémentaire. Il s'agit d'un apprentissage global qui s'oriente vers des processus d'apprentissage individuels. Au fond, il ne s'agit de rien d'autre que d'"apprendre avec la tête, le cœur et les mains". Un concept que le pédagogue suisse Johann Heinrich Pestalozzi postulait déjà de 1746 à 1827. Les Training Games sont efficaces parce qu'ils sont orientés vers l'action et les objectifs et qu'ils impliquent la tête, le cœur et la main.

Utiliser son cœur et sa main

Nous avons besoin de notre tête pour apprendre. "Une activité a pour seul but de donner lieu à un débriefing. On n'apprend pas pendant l'activité, mais lors de son débriefing, pendant la phase de réflexion", explique Sivasailam Thiagarajan, l'inventeur des Training Games. C'est pourquoi toutes les activités sont axées sur l'action et les objectifs et servent de base à un débriefing. Nous avons besoin du cœur et des mains pour apprendre. La compréhension seule ne suffit pas. Nous devons d'abord vivre quelque chose pour pouvoir ensuite le vivre. Il est souhaitable d'avoir du plaisir à apprendre, car lorsque nos sens sont sollicités au niveau émotionnel, nous nous souvenons plus longtemps. La tête et le cœur jouent dans la main, la main dans le cœur et dans la tête.

L'entraînement orienté vers l'action déclenche des processus d'apprentissage dans lesquels l'expérience, la découverte, l'exploration, l'échange et la réflexion sont au premier plan. Les méthodes de formation interactives de ThiagiLes activités de l'association sont des activités manuelles et intellectuelles qui impliquent le niveau émotionnel.

Activité physique et travail intellectuel

Examinons le mode d'action de ces jeux à travers deux exemples concrets :

Le jeu appelé "35" peut être utilisé pour trouver une définition, une bonne réponse ou pour favoriser l'échange sur un sujet. Pour ce faire, une carte d'animation est distribuée à tous les apprenants. Par exemple, si le thème abordé est la connaissance, l'éducateur pose une question ouverte, comme par exemple : "Ecrivez votre définition de la connaissance sur la carte". Une fois que tout le monde a écrit sa définition, les apprenants se promènent dans la salle et échangent leur carte avec chaque personne qu'ils rencontrent. Ainsi, leur propre carte se trouve quelque part. Au signal, les participants s'arrêtent et se regroupent par deux. Les deux réponses sont comparées et un total de 7 points peut être distribué par équipe de deux (donc 0 et 7, 4 et 3), en fonction de l'utilité de la réponse. Ces points sont notés au dos de chaque carte. Le tour, l'échange des cartes et l'évaluation sont répétés quatre fois de plus. Après le cinquième tour, les participants additionnent les points de la carte qu'ils viennent de recevoir. L'entraîneur annonce qu'il va compter à rebours à partir de 35 (score maximal) et, lorsqu'un participant a le score correspondant, il lit la carte à haute voix. La plupart du temps, les réponses du top 3 au top 5 sont lues à haute voix et peuvent être intégrées dans le cours. Ainsi, dans ce cas, les définitions "Qu'est-ce que la connaissance ?" des participants peuvent être comparées à celle du formateur et les différences peuvent être discutées.

Pendant cette activité, les participants s'intéressent de près à la question posée, car l'évaluation consiste à comparer directement deux réponses à la fois. Outre l'exercice physique, un travail de groupe a lieu entre deux personnes. Les participants apprennent à mieux se connaître et prennent une décision ensemble. En outre, leur contribution est utilisée.

Intégrer un moment de compétition

Le jeu "Quiz d'enseignement" peut être utilisé comme jeu de révision après une phase théorique plus importante. Les participants sont divisés en deux groupes et ont pour mission d'élaborer deux questions fermées et une question ouverte pour l'autre groupe. La matière qui vient d'être traitée sert de base. Une fois les questions définies, le premier groupe commence par les deux questions fermées. L'autre partie reçoit un point par réponse correcte. Le deuxième groupe pose maintenant ses questions fermées et sa question ouverte. La réponse à la question ouverte ne peut pas être consultée dans le matériel pédagogique et est donc évaluée par la partie qui pose la question avec un maximum de trois points. Le premier groupe pose ensuite sa question ouverte et évalue la réponse. Cela permet - peut-être - de désigner un gagnant.

L'objectif de cette activité est qu'une forme de révision interactive se déroule. Pour pouvoir poser des questions fermées, la matière doit être passée en revue. Pour les questions ouvertes, un développement a lieu sur la base du thème.

Pont vers ce qui a été appris

Dans les deux exemples, il est important de prendre le temps de réfléchir au déroulement et au résultat, donc de choisir une forme de débriefing appropriée. Le débriefing permet d'ancrer ce qui a été appris dans la mémoire des participants, tandis que le jeu en lui-même fait le lien avec ce qui a été appris.

Ces deux exemples simples montrent déjà la facilité avec laquelle, en classe, lors de réunions et d'ateliers, tous les participants sont impliqués et donc activés et peuvent donner leur avis et apporter leur contribution de manière ludique. L'expérience a montré que les Training Games ont tous des effets positifs. Le formateur prend certes un certain risque, car toutes les parties de tels jeux ne sont pas contrôlables. Mais rien ne peut remplacer l'effet positif et créatif qui se produit en cours ou en réunion.