Le nouvel atlas du marché des entreprises d'approvisionnement en énergie de YouGov Suisse (anciennement LINK Marketing Services AG), s'appuyant sur plus de 18 000 personnes interrogées en 2021, 2023 et 2025, examine la perception qu'a la population des 29 plus grands fournisseurs d'énergie en Suisse et les critères qui seraient déterminants dans le choix d'un fournisseur. 

Visibilité médiatique chez les grands – ancrage local chez les petits fournisseurs d'énergie

Les résultats montrent une stabilité remarquable en termes de notoriété : les fournisseurs nationaux tels qu'Axpo ou Alpiq restent présents dans les esprits, même s'ils ne fournissent pas de clients privés, tandis que les grands fournisseurs d'énergie régionaux (EVU) tels que BKW, EKZ, IWB ou CKW bénéficient également d'une grande visibilité. Les petits fournisseurs restent ancrés au niveau local, tandis que la communication ciblée de plusieurs EVU a entraîné des augmentations notables.

La perception de la régionalité reste un facteur émotionnel important et montre clairement à quel point de nombreux Suisses s'identifient à leur fournisseur local. Les entreprises d'approvisionnement en énergie telles que SAK, Elektra Baselland ou EKS Schaffhausen obtiennent ici des scores particulièrement élevés. La Suisse romande affiche une volatilité nettement plus élevée, ce qui indique une réaction plus forte de la population aux débats politiques et liés aux prix. La perception du rapport qualité-prix évolue de manière encore plus dynamique, avec une nette amélioration entre 2023 et 2025 pour plusieurs entreprises d'approvisionnement en énergie, tandis que les fournisseurs nationaux restent clairement à la traîne. 

Le rapport qualité-prix et l'ancrage régional sont les principaux facteurs d'achat. 

Une conclusion centrale du modèle statistique de YouGov Suisse est que, parmi les caractéristiques recensées, deux facteurs en particulier augmentent la probabilité qu'un fournisseur d'énergie soit retenu dans la sélection finale : le rapport qualité-prix perçu et l'ancrage régional. Tous deux présentent un lien clair et statistiquement solide avec la prise en considération. Si un fournisseur est perçu comme attractif en termes de prix, la probabilité d'être pris en considération augmente considérablement ; s'il est perçu comme ancré dans la région, cela renforce encore la confiance et la propension à le choisir. Dans le même temps, une légère tendance négative se dessine au fil des ans : la population devient globalement plus prudente dans son évaluation des fournisseurs d'énergie potentiels, ce qui pourrait s'expliquer par l'incertitude qui règne depuis quelques années en matière de politique énergétique. 

Insatisfaction plus élevée en Suisse romande, disposition au changement plus élevée en Suisse alémanique 

La satisfaction à l'égard des fournisseurs d'énergie a sensiblement diminué en 2023, mais s'est légèrement redressée en 2025. La Suisse romande se distingue particulièrement, avec un taux d'insatisfaction trois fois plus élevé qu'en Suisse alémanique. C'est pourtant dans cette région que le taux de personnes très peu enclines à changer de fournisseur est le plus élevé. Ce schéma paradoxal est typique des marchés réglementés : les attitudes changent même en l'absence de liberté de choix, mais elles ne se traduisent en comportement que lorsqu'il existe de véritables alternatives. La disposition hypothétique à changer de fournisseur augmente considérablement depuis 2021 et s'élève à environ 17 % en 2025. Ainsi, aujourd'hui, une personne sur six serait certainement prête à changer si elle le pouvait. 

L'étude montre un lien clair entre les facteurs pris en compte (rapport qualité-prix et régionalité) et la probabilité qu'un fournisseur d'électricité soit retenu dans la sélection finale. Dans le même temps, les régions se distinguent nettement les unes des autres : alors qu'en Suisse alémanique, la propension à changer de fournisseur est plus élevée et qu'une gestion active de la fidélisation est nécessaire, en Suisse romande, l'ouverture du marché pourrait entraîner une vague soudaine et importante de changements. Dans l'ensemble, il apparaît que le client de demain sera mieux informé, plus exigeant et plus sélectif que le client d'hier. Ce ne sont pas les structures historiques qui détermineront à qui il appartiendra, mais la transparence, l'équité des prix et une véritable proximité avec la population. 

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Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/preis-leistung-und-regionalitaet-entscheiden-ueber-die-energieversorger-von-morgen/

Stéphanie Kioutsoukis est l'invitée du dernier épisode du podcast sur l'IA de la fondation Text Akademie. L'entrepreneuse et experte en innovation biennoise observe un paradoxe. La pression pour produire plus de contenu en moins de temps augmente. Dans le même temps, des interdictions bloquent l'utilisation structurée d'outils d'IA qui pourraient justement alléger la charge de travail. Les employés réagissent en recourant à l'informatique fantôme, en utilisant des comptes privés et en testant des idées de campagne hors de tout contrôle.

Le podcast sur YouTube :

C'est précisément dans le domaine du marketing que le potentiel est le plus évident. De nombreuses équipes utilisent ChatGPT pour créer des publications ou des idées de newsletters. Kioutsoukis ne voit là qu'un début. La communication ne deviendra vraiment « native à l'IA » que lorsque l'ensemble des chaînes de processus de contenu seront repensées. Son équipe demande à des leaders d'opinion d'analyser, de regrouper des thèmes et de générer des suggestions de publications à partir de ceux-ci. Des personnes sélectionnent, affinent le ton et adaptent les exemples, tandis que l'IA se charge du travail préparatoire et de la production de variantes.

Réagir par des interdictions nuit doublement à la marque. Les campagnes durent plus longtemps, les réactions aux tendances sont plus tardives, les tests restent sporadiques. Dans le même temps, l'entreprise renonce à tirer systématiquement des enseignements des données. L'IA permet d'identifier les modèles de résonance, de mettre en évidence les préférences des groupes cibles et d'affiner les stratégies. Sans ces signaux, la communication reste basée sur l'intuition.

Kioutsoukis plaide en faveur de conditions-cadres claires plutôt que d'interdictions. Les équipes marketing et communication devraient être encouragées à expérimenter l'IA – sur des systèmes définis, avec des directives relatives aux données et aux contenus. Les erreurs sont inévitables, mais instructives. Il est essentiel que les dirigeants protègent ces processus d'apprentissage plutôt que de les sanctionner.

Les PME suisses, en particulier, sont à la croisée des chemins. Leur visibilité dépend de plus en plus de la communication numérique, alors que leurs budgets restent limités. L'IA peut aider à produire des contenus plus fréquemment et de manière plus ciblée, de la recherche thématique aux messages personnalisés. Ceux qui refusent cette option risquent de se retrouver à la traîne en matière de communication.

Ainsi, l'IA dans le marketing n'est ni une promesse de salut ni une menace, mais un ensemble d'outils standard. Les interdictions renforcent les anciennes structures et poussent l'utilisation vers la clandestinité. Des lignes directrices claires, des formations et le courage d'essayer font de l'IA un amplificateur pour les marques, les messages et le dialogue.

L'épisode du podcast sur Spotify :

Le podcast vidéo «AI et société - les chemins vers un nouveau monde» est produit par la Stiftung Text Akademie. Deux épisodes sont publiés chaque mois, sur Spotify, Youtube et d'autres plateformes de podcast. Stéphanie Kioutrsoukis, experte en stratégie IA à Bienne, en parle dans le podcast de la fondation Text Akademie.

L'accent est mis sur des questions d'actualité telles que : comment les évaluations de rentabilité basées sur les risques contribuent-elles à éviter le surajustement dans la protection contre les incendies ? Quelles sont les attentes de l'intervention en matière de planification et d'ingénierie pour une utilisation plus efficace ? Comment les autorités chargées de la protection contre les incendies utilisent-elles l'approche basée sur les performances, par exemple dans la gestion de la fumée et de la chaleur ?

Les simulations d'incendies naturels, qui ouvrent de nouvelles perspectives dans le dimensionnement des structures porteuses, par exemple pour les immeubles de grande hauteur à ossature métallique ou mixte non protégée, constituent un autre point fort. Les principales nouveautés de la BSV 2026 seront également présentées : retours d'expérience issus de la consultation, contenu du nouveau Model Code et approches organisationnelles des autorités pour les vérifications exigeantes. Des exemples concrets illustrent la manière dont le code modèle est appliqué dans la pratique.

La distinction entre évacuation et désévacuation ainsi que l'utilisation de l'intelligence artificielle dans le traitement des réglementations et des justificatifs constituent également des thèmes centraux. L'IA rend les réglementations complexes plus compréhensibles et ouvre de nouvelles perspectives pour les professionnels.

La conférence fournit des impulsions concises, des informations approfondies et des perspectives claires pour l'avenir de la protection contre les incendies.

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Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/brandschutzplanung-trifft-engineering-tagung-am-10-maerz-2026/

Cinq secondes. Puis apparaît le bouton “ Passer ” – et avec lui, un test de marché simple et brutal : une idée a-t-elle une quelconque pertinence dans le contexte actuel ? Ce n'est pas la « logique YouTube ». C'est la logique moderne. YouTube la rend simplement plus visible que d'autres endroits – car c'est là que l'on décide plus rapidement, plus publiquement et plus impitoyablement de ce qui reste et de ce qui disparaît.

C'est précisément pour cette raison que cette plateforme sert de référence en matière d'adaptation. Elle sert de modèle pour les principes qui déterminent aujourd'hui la capacité de survie partout. Cet apprentissage m&k est issu de nombreux reportages sur la vidéo, la créativité, la gestion de marque, le marketing, l'IA et les plateformes. Nous l'avons condensé en sept moteurs pour le succès commercial basé sur la publicité et le marketing.

1) La vitesse n'est pas une vertu, mais le nouveau niveau stratégique

Le véritable changement n'est pas “ plus de vidéo ”. C'est plus d'itération. Le public consomme au rythme des flux, la concurrence réagit en temps réel, les tendances basculent en quelques jours plutôt qu'en quelques trimestres. Ceux qui continuent à penser en termes de cycles de campagne classiques ne semblent pas “ solides ”, mais lents. Et la lenteur n'est pas neutre sur les marchés numériques : elle devient une faiblesse.

La rapidité ne signifie pas ici précipitation, mais systématique : boucles courtes, responsabilités claires, versions rapides, apprentissage précoce. La marque reste stable, mais l'exécution devient flexible. C'est précisément là que naît la nouvelle forme de compétitivité : non pas par le volume, mais par le rythme.

Adaptable : 

• La création comme machine itérative (tester, apprendre, affiner) 

• Logique de production : moins de “ chefs-d'œuvre à la fin ”, plus de “ versions au départ ” 

• Boucles de rétroaction rapides entre la création, les médias, les données et la communauté 

2) La créativité nécessite un savoir-faire : le principe ABCD comme modèle de transfert 

Lorsque l'attention est rare, l'artisanat devient une bouée de sauvetage. La créativité seule ne suffit pas, elle doit fonctionner sous pression : dans les premières secondes, dans différents formats, sur différents écrans, dans des contextes changeants. C'est précisément pour cette raison que le principe ABCD est si précieux : il traduit une “ bonne idée ” en une structure qui tient la route dans la réalité.

ABCD n'est pas l'idée créative en soi. C'est la grille qui empêche une idée de s'évanouir à cause d'un mauvais timing, d'une mauvaise approche ou d'un manque de direction claire. En bref, c'est le storytelling en tant que discipline, et non en tant qu'intuition.

• A – Attention : Le point de départ, c'est le pitch. Pas d'introduction, pas de “ contexte préalable ”. 

• B – Branding : Marquez tôt comme repère, pas tard comme cachet de l'expéditeur. 

• C – Connexion : L'émotion comme moteur, pas comme décoration. 

• D – Direction : La prochaine étape est claire, sinon cela restera du divertissement. 

Adaptable : 

ABCD est une grille universelle de briefing et de qualité pour les images animées, qu'il s'agisse de CTV, de réseaux sociaux, de pré-roll, d'écrans DOOH ou de films sur les produits. 

3) La culture comme avantage concurrentiel : le delta culturel 

La devise la plus forte sur le marché n'est pas la portée, mais la pertinence. Les produits peuvent être copiés, les fonctionnalités aussi, les prix encore plus. Ce qui reste difficile à copier, c'est la pertinence culturelle : le sentiment qu'une marque “ sait ce qui se passe ” et ne se contente pas “ d'ajouter son grain de sel ”. YouTube montre très clairement comment la culture se développe : par le frottement, le remix, le commentaire, la contradiction, la répétition. Celui qui identifie rapidement les signaux culturels et les traduit avec précision se construit un delta culturel : une longueur d'avance qui ne résulte pas d'un “ trend hopping ”, mais d'une véritable compréhension. L'important, c'est l'attitude qui se cache derrière : ne pas inventer artificiellement des tendances, mais capter les énergies existantes et les transposer de manière crédible dans l'action de la marque, son ton et son storytelling.

Adaptable : 

• Ne pas traiter la culture comme une tendance, mais comme un élément contribuant au positionnement 

• “Le ” repurposing » comme discipline reine : absorber les énergies culturelles existantes, ne pas les inventer artificiellement 

• Le storytelling, non seulement comme outil de vente, mais aussi comme travail de statut: Les marques renforcent leur statut culturel en créant du sens, et pas seulement des messages. 

4) La confiance prime sur l'attention : le créateur comme système d'exploitation, et non comme notice d'accompagnement 

L'attention est disponible. La confiance est rare. C'est précisément là que réside le cœur de la logique des créateurs : les créateurs ne sont pas des “ fournisseurs d'audience ”, mais des architectes de confiance. Leur public les suit non pas parce qu'il le doit, mais parce qu'il le veut – et parce qu'il connaît les codes : ton, rythme, attitude, formats récurrents, sentiment de proximité. Cela a des conséquences pour les marques : celles qui traitent les créateurs comme des espaces médiatiques interchangeables obtiennent souvent des résultats interchangeables. Celles qui considèrent les créateurs comme des partenaires dotés de leur propre système (format, communauté, rédaction, production) peuvent développer l'authenticité au lieu de la détruire. Et c'est précisément là que le jeu passe des pics à court terme à la préférence à long terme.

Adaptable : 

• Envisager les partenariats comme des projets médiatiques (logique de format, continuité, autonomie) 

• Considérer les créateurs non pas comme une extension de la marque, mais comme des éditeurs indépendants. 

• Mesurer le succès non pas en fonction du nombre de « likes », mais en fonction de signaux durables (retour, recherche, préférence pour la marque, recommandations).

5) Le premium est un contexte, pas un émetteur : le salon comme nouveau label de qualité 

“Le ” premium » n'est plus ce qui passe à la télévision linéaire. Le premium, c'est ce qui est consommé dans le bon mode : son activé, grand écran, position inclinée, attention collective. Le salon n'est donc pas simplement un écran supplémentaire, c'est un autre état d'esprit. Et cet état d'esprit vaut de l'or pour les marques, car il permet à nouveau le storytelling : plus long, plus dense, plus émotionnel, moins éphémère. La leçon stratégique : la CTV n'est pas un élément de format, mais un élément d'entonnoir. En haut, elle renforce la confiance et la mémorisation, en bas, d'autres appareils la traduisent en action. Ceux qui séparent ces deux éléments passent à côté de leur effet. Ceux qui les intègrent construisent une dramaturgie moderne à entonnoir complet.

Adaptable : 

• CTV : moteur de l'entonnoir supérieur pour le storytelling et la construction de marque 

• Mobile/ordinateur de bureau comme moteur du bas de l'entonnoir pour l'action et la conversion 

• Concevoir la création de manière à ce que le passage d'un écran à l'autre soit bien pensé (p. ex. guidage clair, QR, incitations à la recherche). 

6) Mesure sans perte de marque : Brand Lift plutôt que culte du clic 

De nombreuses organisations optimisent leurs performances jusqu'à ce que leur marque s'évapore, souvent non pas par stupidité, mais par pression liée aux mesures. Ce qui peut être facilement quantifié à court terme l'emporte en interne. Ce qui a un effet à long terme, mais qui est plus indirect, devient une variable “ floue ”. Le résultat est bien connu : efficacité à court terme, érosion à long terme.

La leçon à retenir est donc la suivante : la mesure doit protéger la marque, et non la remplacer. Logique de brand lift, groupes de contrôle propres, apprentissages en cours de route : tout cela est moins glamour, mais c'est la base qui permet de légitimer les investissements dans la marque au sein de l'entreprise sans pour autant négliger la performance. Le langage commun est déterminant : le full funnel comme système, et non comme guerre entre équipes.

Adaptable : 

• Sécuriser méthodiquement les KPI du haut de l'entonnoir (rappel, notoriété, considération) 

• Permettre l'apprentissage en cours de route (et non pas seulement “ après coup ”) 

• Le full funnel comme objectif commun, et non comme une guerre des tranchées entre équipes 

7) L'IA n'est pas un outil, mais un moteur 

L'IA ne transforme pas seulement la production. Elle modifie également les attentes : plus de variantes, une adaptation plus rapide, des durées de vie plus courtes. L'IA devient ainsi le nouveau niveau de cadence. Ceux qui l'ignorent ne font pas preuve de “ prudence ”, mais se placent dans une position opérationnelle désavantageuse.

Dans le même temps, l'IA ne remplace pas ce qui distingue les marques. Elle accélère ce qui doit de toute façon être fait : prototypage, tests, adaptations. Le véritable goulot d'étranglement reste humain : tonalité, vérité, audace des idées, compréhension culturelle, filtre de qualité. Les gagnants ne sont pas ceux qui disposent du plus grand nombre d'outils, mais ceux qui combinent le mieux rapidité et marque.

Adaptable : 

• GenAI comme couche de prototypage (rapidité) 

• L'artisanat humain comme filtre de qualité (marque, tonalité, éthique, différenciation) 

• Une gouvernance qui favorise la créativité au lieu de la freiner 

Conclusion : un benchmark qui fait mal, mais qui aide justement pour cette raison 

YouTube est le test ultime. Il montre ce qui s'applique partout dans une réalité où la vidéo prime : Vitesse + savoir-faire + compréhension culturelle + confiance + contexte haut de gamme + mesure = gestion de marque. Tout le reste n'est que “ jeu ”. Et aujourd'hui, le jeu est la manière la plus confortable de disparaître lentement. 

Liste de contrôle pour les transferts pour les agences et les marques 

• Flux de travail : Capable d'itération ? (versions, retours rapides, chemins courts) 

• Création : Compatible ABCD ? (entrée, branding précoce, connexion, orientation) 

• Culture : Delta culturel actif ? (Lire les signaux, construire du sens, traduire de manière crédible) 

• Partenariats : Axé sur la confiance ? (format, continuité, autonomie) 

• Écrans : CTV + Mobile intégré ? (Récit en haut, action en bas) 

• Mesure : Brand Lift + Full-Funnel clairement liés ? 

• IA : Prototypage accéléré, marque sécurisée ? 

La NZZ souhaite augmenter sa participation dans APG|SGA de 25 à 45 %. Comme annoncé, le groupe de médias s'est mis d'accord avec JCDecaux et Pargesa pour racheter 20 % des actions au prix de 220 CHF chacune. Les membres indépendants du conseil d'administration d'APG soutiennent cette décision, qu'ils considèrent comme une „ solution respectueuse du marché “ permettant de stabiliser l'actionnariat.

L'obstacle de l«» opting-up »

La mise en œuvre est soumise à la condition que l'assemblée générale approuve une clause „ opting-up “. Celle-ci dispenserait la NZZ de l'obligation de soumettre une offre publique d'achat jusqu'à un seuil de 49 %. La décision sera prise lors d'une assemblée générale extraordinaire le 23 janvier 2026, le dernier mot revenant uniquement aux actionnaires publics (« majorité de la minorité »).

Le nouvel art de l'omission

Pendant des années, la règle était la suivante : la présence est synonyme de pouvoir. Mais dans un espace de communication qui ne se tait jamais, une présence permanente n'est plus un avantage, elle devient un risque. Le baromètre Edelman Trust 2025 montre que les marques qui dosent leurs messages de manière ciblée obtiennent des scores de confiance nettement plus élevés que celles qui communiquent en permanence. 71 % des personnes interrogées trouvent les apparitions trop mises en scène des marques « envahissantes ».

Aujourd'hui, la souveraineté ne s'exprime plus par le volume sonore, mais par la maîtrise de son propre ton. Les marques qui savent quand elles doivent s'exprimer – et quand elles doivent se taire – gagnent en profondeur.

Des marques suisses qui privilégient l'attitude plutôt que le volume

En Suisse, un nombre étonnant d'entreprises traditionnelles y parviennent. Geberit parle de précision, pas de pathos. Ricola parle d'origine, pas de portée. Le groupe Bühler et la NZZ cultivent la constance à une époque où chaque semaine exige un nouveau ton.

D'autres montrent également que la retenue n'est pas un renoncement, mais l'expression d'une force :

– Caran d'Ache incarne l'artisanat et l'intemporalité dans une culture où tout va très vite.
Victorinox reste fidèle à une fonctionnalité simple, ce qui lui vaut d'être très prisé dans le monde entier.
– La Prairie parle de qualité et d'origine, pas d'exclusivité.

Ils démontrent tous la même chose : la crédibilité ne naît pas du renforcement, mais de la cohérence.

La réduction comme atout économique et communicatif

Une analyse Interbrand (2024) montre que la valeur d'une marque naît de la rencontre entre clarté, reconnaissance et mesure. Une étude GfK menée en Suisse le confirme également : la confiance est le principal motif d'achat, devant le prix, la rapidité et l'innovation.

Réduire délibérément sa communication permet d'en augmenter l'efficacité. La réduction n'est pas une absence, mais une forme de précision : elle ne laisse passer que ce qui est essentiel. Cela exige une certaine attitude – et du leadership.

Au fait ...

De nos jours, la confiance naît rarement de ce que les marques ajoutent, mais souvent de ce qu'elles omettent judicieusement.

Laura Colledani et Klaus Ammon ont plus de 40 ans d'expérience dans le domaine des études de consommation et de marketing. Au fil des années, ils ont développé un sens aigu de ce qui motive les gens, même au-delà des chiffres. Les deux auteurs plaident pour une culture de la communication qui écoute avant d'émettre. Avec la nouvelle approche des outils de gestion du consumer listening, ils souhaitent aider les responsables marketing à ne pas seulement interroger les consommateurs de manière traditionnelle, mais à entrer avec eux dans un véritable espace relationnel.

Des groupes d'utilisateurs SAP en Amérique du Nord, en Allemagne, en Autriche, en Suisse, au Royaume-Uni et au Japon ont mené une enquête conjointe. 274 participants ont été enregistrés dans la région DACH. La principale conclusion est la suivante : Plus des deux tiers des utilisateurs SAP interrogés dans le monde utilisent déjà des services cloud pour leurs applications, leurs charges de travail ou le stockage de leurs données. Dans la région DACH, ce taux atteint 76 % chez les membres de la DSAG, grâce aux offres RISE et GROW qui visent à accélérer la transition sans remplacer à court terme les opérations sur site.​

Les paysages hybrides dominent

Selon les résultats de l'enquête, 78 % des entreprises DSAG combinent des systèmes sur site et dans le cloud, tandis que les scénarios purement basés sur le cloud public restent rares. Cela s'explique par la forte personnalisation des systèmes S/4HANA, la protection des investissements, la complexité des modèles de licence et les incertitudes liées au retour sur investissement.​

La réticence à l'égard du cloud public est principalement d'ordre culturel et réglementaire. De nombreuses entreprises de la région DACH craignent la dépendance vis-à-vis de certains fournisseurs, l'accès aux données par des hyperscalers étrangers et la perte d'adaptations et de fonctions établies.​

Environ 43 % des membres de la DSAG exigent également davantage de flexibilité dans les modèles de mise à disposition et insistent sur une véritable liberté de choix entre les solutions sur site, le cloud privé et le cloud public. Ils réclament des modèles d'exploitation standardisés et ouverts, des structures de licence et de coûts transparentes ainsi que des chemins de migration clairs.​

Business Suite et Business Data Cloud

Seul un tiers environ des personnes interrogées connaissent vraiment la nouvelle Business Suite de SAP ; beaucoup regrettent l'absence de feuilles de route claires et d'horizons temporels pour l'assistance. Les lacunes sont encore plus importantes en ce qui concerne le Business Data Cloud : les entreprises demandent des informations sur la capacité d'intégration, les modèles de licence et de prix, ainsi que sur la différenciation par rapport aux solutions SAP existantes.​

L'enquête menée en juillet et août 2025 le confirme donc : le cloud gagne du terrain, mais l'approche hybride reste dominante à court terme. La poursuite de cette tendance par Business Suite et Business Data Cloud dépendra fortement d'une meilleure communication, d'une plus grande transparence et de conditions-cadres fiables de la part de SAP. « La région DACH se caractérise par des environnements sur site développés, des exigences élevées en matière de protection des données et une forte sensibilisation à la sécurité des investissements. Cela explique l'approche plus prudente, mais durable, de nombreuses entreprises en matière de transformation cloud », explique Jens Hungershausen, président du conseil d'administration de DSAG.

Source : DSAG

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/cloud-loesungen-nehmen-zu-doch-hybride-szenarien-bestimmen-das-bild/

Les dons sont le plus souvent destinés à l'aide humanitaire après une crise (41 %). Les femmes soutiennent nettement plus souvent ces causes humanitaires que les hommes (47 % contre 35 %). En revanche, les hommes font plus souvent que la moyenne des dons pour la protection de la nature et de l'environnement (45 % contre 36 %). Viennent ensuite les causes sociales (40 %) et les organisations de santé (36 %). On observe des différences régionales : en Suisse alémanique, les dons sont plus fréquents (68 %).

Les valeurs personnelles comme moteur principal, mais pas pour tout le monde

Les valeurs personnelles ou les expériences de vie constituent la principale motivation pour faire un don (65 %). On observe ici des différences notables selon l'âge : si les valeurs personnelles sont clairement déterminantes pour toutes les personnes interrogées, ce facteur est moins important chez les 18-29 ans (54 %), mais reste tout de même important pour près de la moitié d'entre eux. L'attachement émotionnel (29 %), la proximité avec le sujet (24 %) et les résultats visibles et mesurables (25 %) suivent loin derrière. Au niveau régional, la proximité revêt une importance particulière au Tessin, où l'attachement local est davantage pris en compte dans les dons (40 %).

Pourquoi certains ne font pas de dons

La principale raison invoquée pour ne pas faire de dons est le manque de budget disponible (36 %). Cela concerne particulièrement les jeunes : dans la tranche d'âge des 18-29 ans, la proportion de personnes ne faisant pas de dons est nettement plus élevée que dans toutes les tranches d'âge supérieures. D'autres obstacles fréquents sont le manque de confiance dans les organisations caritatives (27 %) et l'incertitude quant à l'utilisation des fonds (26 %).

La confiance dans les organisations varie selon les régions. Seuls 11 % des personnes vivant en Suisse alémanique déclarent ne pas faire confiance aux organisations religieuses, tandis que ce pourcentage est nettement plus élevé en Suisse romande (23 %) et au Tessin (22 %).

Bénévolat : près d'une personne sur deux s'engage dans une activité bénévole

Près de la moitié de la population suisse a fait du bénévolat l'année dernière (47 %). Parmi ces personnes, celles qui s'engagent le plus souvent le font dans des clubs sportifs (31 %). Viennent ensuite les organisations sociales (22 %), les organisations communales et de quartier (20 %), les églises, les associations de loisirs et les associations culturelles (19 % chacune).

En Suisse alémanique, le bénévolat est particulièrement fréquent dans les organisations religieuses (22 % contre 11 % en Suisse romande et 9 % au Tessin).

Motivations pour le bénévolat – Une communauté plus forte que dans le cas des dons

Comme pour les dons, les valeurs personnelles et les expériences de vie constituent la motivation principale (65 %). Mais contrairement aux dons, le sentiment d'appartenance à une communauté joue un rôle nettement plus important dans le bénévolat (45 % contre 24 % pour les dons). L'implication personnelle (30 %) est particulièrement importante pour les personnes vivant en Suisse romande (55 %) et au Tessin (62 %), contre 21 % en Suisse alémanique. Les résultats mesurables (24 %) viennent ensuite.

Le bénévolat est souvent motivé par l'environnement direct : par des demandes personnelles (48 %) ou des contacts dans son propre entourage.

Les tensions géopolitiques, les exigences réglementaires et la volatilité des conditions commerciales poussent les entreprises à réorienter leurs stratégies d'approvisionnement et à miser davantage sur le multi-sourcing et le nearshoring afin d'agir avec plus de flexibilité et d'indépendance.

Changement de paradigme dans la chaîne logistique

L'entreprise allemande de logiciels Remira, fournisseur de solutions dans le domaine de la chaîne d'approvisionnement et du commerce omnicanal basé à Dortmund, voit toutefois d'autres tendances importantes en plus de l'intelligence artificielle : « La chaîne d'approvisionnement dans son ensemble est confrontée à un changement de paradigme. La mondialisation est de plus en plus remplacée par la localisation. Les entreprises délocalisent leur production plus près des marchés de vente afin de réduire les risques et de rendre les chaînes d'approvisionnement plus robustes. Dans le même temps, les stocks augmentent afin de contrer la volatilité du marché », explique Birger Klinke, vice-président des ventes de la chaîne d'approvisionnement de l'entreprise. L'harmonisation des processus de planification des ventes et des opérations à l'aide de simulations en temps réel revêt une importance stratégique croissante, car elle permet des analyses de scénarios précises, un contrôle proactif et une utilisation durable des ressources. Dans le même temps, l'IA optimise la planification et les prévisions tout au long de la chaîne d'approvisionnement en tenant compte de divers facteurs d'influence tels que les indices du marché, les droits de douane ou les prix de l'énergie – de l'achat au point de vente – et garantit ainsi des prévisions plus précises et des avantages économiques mesurables.

Les défis complexes de l'informatique

Les services informatiques de nombreuses entreprises sont confrontés à des défis de taille : de la numérisation des processus papier et des informations contenues dans des listes Excel à la consolidation des architectures informatiques et des données redondantes existantes. Du côté des services spécialisés, les processus métier doivent également être simplifiés et harmonisés. Les exigences en matière de qualifications sur le lieu de travail des utilisateurs actuels évoluent inévitablement. En outre, les nouvelles réglementations et les exigences bureaucratiques élevées en matière d'approvisionnement et tout au long des chaînes d'approvisionnement entraînent des coûts et des dépenses élevés en ressources.

De plus, les cyberattaques sont désormais monnaie courante, ce qui fait de la sécurité informatique un facteur clé de succès dans la chaîne d'approvisionnement et la logistique. Les entreprises investissent dans la cyber-résilience afin de protéger durablement leurs réseaux et leurs données. Enfin, de nombreux acteurs misent sur une plus grande transparence des coûts en ventilant leurs dépenses de manière granulaire par produit, client et itinéraire à l'aide d'analyses dites « cost-to-serve ». Cela permet d'exploiter des potentiels d'optimisation ciblés et de prendre des décisions sur une base solide.

Aperçu des 10 principales tendances et stratégies en matière de gestion de la chaîne d'approvisionnement pour 2026

1. Intégration des données dans les technologies cloud pour l'utilisation de l'IA agentielle : L'intelligence artificielle soutient les processus de planification et de décision à l'aide d'agents. À cette fin, les entreprises consolident leurs données dans des middlewares, des entrepôts de données ou des lacs de données afin de garantir la sécurité, l'efficacité et l'accès en temps réel, grâce aux technologies cloud.
2. Diversification grâce au nearshoring : Afin de mieux faire face aux risques géopolitiques ainsi qu'aux coûts tarifaires et de transport, les entreprises renforcent leurs stratégies de multi-sourcing et misent davantage sur les fournisseurs régionaux.
3. ESG (environnemental, social et gouvernance) et obligations de transparence : La durabilité, les conditions de travail éthiques et le reporting carbone deviennent des critères essentiels dans la sélection des fournisseurs.
4. Réseaux de livraison modulaires : Des réseaux flexibles et reconfigurables avec des tampons régionaux permettent de réagir rapidement aux perturbations dans la chaîne d'approvisionnement.
5. Stockage stratégique « juste au cas où » au lieu de « juste à temps » : Dans un contexte de volatilité croissante, les entreprises constituent davantage de stocks de sécurité afin de mieux amortir les pénuries d'approvisionnement.
6. La gestion des risques avant l'optimisation des coûts : La production et l'approvisionnement se rapprochent des consommateurs et des marchés ; la gestion des risques devient ainsi plus importante que la simple optimisation des coûts.
7. Planification des ventes et des opérations avec temps réel‑Simulation : Numérisation fondamentale, intégration et harmonisation de l'organisation et des processus de bout en bout afin de permettre des chaînes d'approvisionnement plus efficaces et plus durables à l'aide d'analyses de scénarios.
8. IA‑Planification et prévisions assistées : Grâce à l'IA, d'autres facteurs externes tels que les indices peuvent être pris en compte dans les prévisions de la demande afin d'optimiser la qualité.
9. Cybersécurité et résilience : Face à la multiplication des cybermenaces, la sécurité informatique tout au long de la chaîne d'approvisionnement devient une priorité stratégique.
10. Impact de l'intelligence artificielle sur le lieu de travail : Les entreprises doivent redéfinir leurs méthodes de travail en automatisant les tâches de planification répétitives à l'aide de l'IA et former leur personnel à cet effet afin d'exploiter de manière ciblée les potentiels d'optimisation.

Source et informations complémentaires : Remira

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/supply-chain-management-10-trends-und-strategien-fuer-2026/

Descartes Systems Group, l'un des principaux fournisseurs de logiciels en tant que service pour les entreprises de logistique, a publié les résultats de sa neuvième enquête annuelle mondiale de référence sur la gestion des transports. Pour cette étude, Descartes et SAPIO Research ont interrogé 616 participants, composés à parts égales de prestataires de services logistiques (courtiers, transporteurs et prestataires 3PL) et de chargeurs (fabricants, distributeurs et détaillants) issus d'un large éventail de secteurs. L'objectif de l'enquête était d'évaluer le rôle actuel de la gestion des transports, d'identifier les technologies et les stratégies concurrentielles les plus efficaces et de donner un aperçu des investissements futurs dans les technologies de l'information liées au transport. Les personnes interrogées provenaient des États-Unis, du Canada et d'Europe occidentale.

Le transport n'est plus seulement un facteur de coût

L'étude montre que 81 % des plus de 600 expéditeurs et prestataires logistiques interrogés considèrent la gestion du transport comme un facteur de différenciation ou un avantage concurrentiel stratégique. Il s'agit du chiffre le plus élevé depuis le début de l'étude, ce qui montre à quel point la gestion du transport contribue désormais au développement de l'entreprise et à la satisfaction des clients. Dans le même temps, la proportion de ceux qui considèrent le transport comme un simple service de base ou comme sans importance est tombée à 19 %, atteignant ainsi son niveau le plus bas depuis le début de l'enquête.

« L'enquête de cette année montre clairement que le transport n'est plus considéré uniquement comme un facteur de coût dans les entreprises, mais de plus en plus comme un moteur stratégique pour la satisfaction des clients et la croissance commerciale », déclare Mike Hane, directeur du marketing produit dans le domaine de la gestion des transports chez Descartes, avant d'ajouter : « Selon les résultats de l'étude, cette évolution est soutenue par des investissements accrus dans les systèmes de gestion des transports (TMS) : les entreprises cherchent à intégrer davantage l'automatisation et l'IA dans leurs processus de gestion des transports afin d'améliorer leurs performances et de créer de la valeur ajoutée. »

Processus numérisés : encore un potentiel d'amélioration

Bien que les transporteurs et prestataires logistiques interrogés reconnaissent de plus en plus le TMS comme une solution essentielle dans les environnements technologiques modernes, il existe encore des lacunes importantes en matière d'automatisation et de maturité numérique. Seuls 17 % des personnes interrogées ont entièrement automatisé leurs processus, tandis que plus d'un tiers dépendent fortement ou principalement de processus manuels. Ce fossé numérique est particulièrement marqué entre les entreprises qui affichent les meilleures performances financières du secteur (51 % sont entièrement automatisées) et celles dont les performances financières sont inférieures à la moyenne (5 % sont entièrement automatisées). Ces dernières sont nettement à la traîne en matière d'automatisation, d'utilisation de l'IA et de prévisions de croissance.

L'utilisation de l'IA générative affiche un niveau d'activité très élevé : 96 % des personnes interrogées l'utilisent dans leurs processus opérationnels. Les trois cas d'utilisation les plus fréquents sont la saisie de données (41 %), l'optimisation des itinéraires et des chargements (39 %) et les prévisions de fret basées sur l'IA, ainsi que l'attribution automatisée des chargements et la planification des capacités (35 % dans les deux cas). Les rares entreprises (4 %) qui n'utilisent pas l'IA générative considèrent plutôt la gestion des transports comme une fonction obligatoire et s'attendent à une croissance faible, voire nulle, au cours des deux prochaines années.

Disponibilité pour investir dans les technologies de l'information logistiques

Parmi les autres conclusions clés de l'étude, on peut citer l'augmentation des investissements dans les TMS, l'accent mis sur la sécurité et les perspectives de croissance positives : 80 % des personnes interrogées prévoient d'augmenter leurs dépenses informatiques pour les TMS, en mettant l'accent sur la gestion des performances, la transparence et le contrôle de la flotte. La surveillance des transporteurs et des transitaires (assurance, sécurité, prévention de la fraude) compte parmi les fonctions TMS les plus importantes, les personnes interrogées en Amérique du Nord accordant à cette fonction une importance supérieure de 7 % à celle de leurs homologues européens. Au total, 72 % des entreprises prévoient une croissance annuelle de leur chiffre d'affaires d'au moins 5 % au cours des deux prochaines années.

Source : Descartes

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/transportmanagement-gewinnt-an-strategischer-bedeutung/

Le Japon rencontre la Suisse : Hitoshi Takeda était clairement au centre de l'attention lors de l'événement anniversaire de la SAQ, organisé par la section Suisse orientale le 5 décembre 2025 au SQUARE, le nouveau bâtiment de l'université HSG de Saint-Gall. Ce bâtiment baigné de lumière, inauguré en 2022, a également été conçu par un Japonais : le célèbre architecte Sou Fujimoto. On ne pouvait rêver meilleur cadre pour cet événement. Et ce n'est pas un hasard si la SAQ Suisse orientale en était l'hôte : fondée en 1976, elle a été la première section régionale de la SAQ.

« L'humain. La qualité. L'avenir » : telle était la devise de l'après-midi. Julian Mundl, président de la SAQ Suisse orientale et PDG de Noventa Consulting, a fait le lien entre les thèmes de l'efficacité, de l'efficience et de l'innovation. Sans cette triade, il serait impossible de relever les défis actuels. Markus Bänziger, directeur de la CCI Saint-Gall-Appenzell, a souligné la position de l'industrie de Suisse orientale : « La qualité est une stratégie de survie. Elle est la clé pour être compétitif à l'échelle mondiale en tant que site industriel suisse ». Dans cet esprit, M. Bänziger a félicité la SAQ pour ses 60 ans d'existence.

Le courage de faire des erreurs et la culture du changement

Puis vint l'intervention du conférencier principal, Hitoshi Takeda. Il a montré que les erreurs et les dysfonctionnements ne sont pas des catastrophes, mais des déclencheurs nécessaires à l'amélioration, et que les temps d'arrêt offrent des opportunités d'optimisation fondamentale des processus. Il a insisté sur le courage de prendre des risques et de se fixer des objectifs ambitieux. « Les échecs ne font pas perdre quoi que ce soit. Un échec n'est qu'une étape », sur le chemin vers des objectifs qui doivent être fixés aussi haut que possible, selon M. Takeda. Il a également souligné le devoir des cadres supérieurs d'être visibles, de montrer l'exemple et de faire preuve d'estime. Les messages centraux de Hitoshi Takeda portaient également sur le changement constant, l'importance de se concentrer sur « 1 % de mieux » et la grande importance de la rapidité : mieux vaut agir rapidement et être prêt à apprendre que d'hésiter à agir parfaitement.

Dans le contexte de l'IA, Takeda recommande d'intégrer rapidement les technologies numériques dans la culture d'entreprise et d'utiliser des agents IA pour faciliter les tâches routinières, mais met en garde contre la paresse intellectuelle et la perte des compétences analogiques. Il plaide en faveur d'une détox numérique, de la prise de notes manuscrites et d'une plus grande humanité à l'ère de l'IA. Et : « Tant que l'on ne regarde que son smartphone, les rêves restent lointains », a déclaré Hitoshi Takeda à l'auditoire en conclusion.

Aperçu des pratiques des entreprises

Dans la deuxième partie, plusieurs exposés succincts ont approfondi les thèmes de la stratégie, du changement et de la rapidité dans différents secteurs. Le colonel EMG Niklaus Jäger a esquissé la situation géopolitique, soulignant la politique de puissance, l'incertitude et la nécessité d'une « compétence en matière d'incertitude ». Marcel Mettler (Elesta AG) a décrit le passage d'une organisation en silos à une organisation axée sur la chaîne de valeur et l'importance d'une communication transparente et d'un leadership exemplaire pour une mise en œuvre réussie de la stratégie.

Jörg Ammann (Heiniger AG) a expliqué comment son entreprise a pu consolider son leadership technologique en raccourcissant radicalement les cycles de développement et en clarifiant la répartition des tâches dans le processus d'innovation, tout en mettant l'accent sur la proximité avec les clients et la rapidité dans un contexte de concurrence mondiale. Goar Hutter (HOCH Health Ostschweiz) a montré, à l'aide de l'exemple des accidents vasculaires cérébraux, à quel point une prise en charge médicale rapide est cruciale, et a appelé à appeler rapidement les urgences en cas de symptômes typiques, car « le temps, c'est le cerveau ».

Créer des organisations pérennes

Rolf Keller (Glatz AG) a expliqué comment l'orientation de la production vers les besoins individuels des clients et un concept de production en flux continu ont permis de mettre en place des processus juste à temps et de réduire considérablement les délais d'exécution, ce qui a nécessité un travail de persuasion intensif au sein de l'équipe. Philipp Amstutz (Schott Pharma) a démontré comment une gestion rigoureuse de l'atelier permettait de réagir rapidement en cas de crise et d'améliorer les performances de l'entreprise à long terme.

La discussion finale avec tous les intervenants a clairement montré qu'une culture ouverte de l'erreur, l'implication des collaborateurs, des objectifs clairs et un leadership efficace sont essentiels pour garantir à la fois l'efficience, l'efficacité et la qualité. Hitoshi Takeda a conclu en soulignant une nouvelle fois l'importance d'un apprentissage rapide et a insisté sur le fait que ce ne sont pas les stratégies ambitieuses, mais la rapidité, le courage et la volonté d'apprendre qui font la différence pour la viabilité future des organisations.

Plus d'informations sur le 60e anniversaire de la SAQ : https://saq.ch/de/saq_community/60-jahre-saq

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/lean-altmeister-hitoshi-takeda-zu-gast-bei-der-saq/

En 2026, les entreprises suisses seront confrontées à de nombreux défis : les membres de la génération du baby-boom nés jusqu'en 1964 prendront leur retraite l'année prochaine, laissant derrière eux des vides considérables dans des fonctions clés. Dans le même temps, la force du franc suisse pèse sur les entreprises exportatrices. Celles-ci doivent souvent choisir entre augmenter leurs prix à l'étranger, au risque de perdre des parts de marché, ou se contenter de marges plus faibles. À cela s'ajoutent les conséquences des droits de douane punitifs imposés par les États-Unis, qui non seulement renchérissent les exportations suisses vers les États-Unis, mais compliquent également les processus opérationnels. Patrick Sommer, directeur général de CNT Management Consulting, sait d'expérience à quoi les entreprises suisses sont actuellement confrontées : « Les droits de douane déclenchent un cauchemar bureaucratique : les entreprises doivent prouver sans faille d'où provient chaque petite vis », explique-t-il. « Les coûts supplémentaires doivent être compensés soit par des augmentations de prix, soit par une réduction des marges. Dans le même temps, une pression politique s'exerce pour vérifier si une délocalisation de la production aux États-Unis est plus intéressante économiquement à long terme que le maintien en Suisse. » Il estime que de nombreuses entreprises se trouvent dans une situation délicate : « D'une part, elles doivent planifier leurs ressources humaines avec prudence et tenir compte de la vague de départs à la retraite à venir ainsi que des problèmes d'exportation. D'autre part, elles ne doivent pas se laisser distancer sur le plan technologique. Cela signifie qu'elles doivent intégrer des solutions numériques dans leurs systèmes existants, investir dans l'IA et former leurs collaborateurs de manière ciblée. »

La bureaucratie limite la marge de manœuvre, en particulier pour les PME

Les décisions politiques telles que les récentes sanctions douanières américaines renforcent l'incertitude pour les entreprises suisses : elles compliquent la planification à long terme, imposent des ajustements de coûts permanents et constituent ainsi un risque commercial. Malgré la pression croissante en faveur de la modernisation, de nombreuses entreprises ne disposent pas des moyens nécessaires pour mener à bien les projets de numérisation et d'automatisation qui s'imposent de toute urgence. « Bien que la plupart des entreprises soient conscientes que l'innovation numérique renforcerait leur compétitivité, les coûts salariaux élevés, les investissements importants dans la durabilité et la situation économique tendue font souvent obstacle à de tels projets », explique l'expert de CNT Management Consulting. Les petites et moyennes entreprises (PME) sont particulièrement touchées par cette situation supplémentaire. Les exigences croissantes en matière d'ESG et de durabilité leur imposent de fournir des données que les grands groupes considèrent aujourd'hui comme indispensables, notamment l'empreinte carbone des produits, les certificats d'origine ou les informations sur la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement. « De nombreuses PME ne disposent pas de ces informations ou doivent les collecter manuellement, ce qui prend beaucoup de temps. Cela mobilise du personnel déjà rare et coûte un temps précieux dans les activités quotidiennes », explique M. Sommer.

L'IA n'est pas un « gadget » : pourquoi elle doit aujourd'hui apporter un réel soulagement

Compte tenu de l'augmentation des coûts, de la pénurie de main-d'œuvre et des obligations croissantes en matière de reporting, la numérisation occupera une place plus importante en 2026. Pour de nombreuses entreprises, la question centrale est de savoir comment obtenir un rendement supérieur avec moins de personnel. Dans ce contexte, l'IA est devenue une condition essentielle à la réussite des entreprises. M. Sommer préconise toutefois une approche ciblée : « L'IA n'est pas un gadget, mais un outil qui apporte un soulagement mesurable en période de pénurie de main-d'œuvre qualifiée. » Il est donc essentiel de créer des applications concrètes. Le Process Mining, par exemple avec SAP Signavio, permet de mettre en évidence les goulots d'étranglement, tandis que les processus numériques intégrés réduisent les temps d'attente et les sources d'erreurs. Cela nécessite des processus rationalisés et des données fiables, car un mauvais processus reste mauvais, même automatisé.

Trois tendances pertinentes dans le secteur du conseil pour la nouvelle année

Dans son domaine d'expertise, le conseil axé sur la transformation numérique des entreprises, M. Sommer, expert chez CNT, identifie trois tendances majeures. Premièrement, lors de la mise en œuvre de l'IA, l'accent doit être mis sur le « retour sur investissement concret » : « Ce ne sont pas des stratégies abstraites qui sont recherchées, mais une mise en œuvre opérationnelle et mesurable de l'IA, qui promet un retour sur investissement clair et à court terme », explique M. Sommer. Deuxièmement, les cabinets de conseil qui ne misent pas sur l'IA risquent de perdre rapidement leur compétitivité. Et troisièmement, selon M. Sommer, S/4HANA Cloud doit réussir à convaincre : « Les transformations SAP en cours doivent prouver qu'elles rationalisent réellement les processus et ne se contentent pas de moderniser l'informatique », conclut M. Sommer.

Source et informations complémentaires : Conseil en gestion CNT

Cet article est paru initialement sur m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/2026-bringt-schweizer-unternehmen-an-die-belastungsgrenze/